Файл: Показатели (оценка) эффективности организационных структур (Методологические подходы к оценке эффективности организационной структуры).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций, и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью оперативно реагировать на изменения во внешней среде, устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления, повышать оперативность принимаемых решений.

Структура управления включает в себя различные звенья организации, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению общих целей. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее колоссальном влиянии на все стороны работы организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Цель работы - совершенствование организационной структуры торгового предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить принципы построения организации;

- типы структур и их характеристики;

- дать оценку эффективности организационной структуры.

Объектом исследования является ООО «Мебель-град».

Предметом исследования - организационная структура ООО «Мебель-град».

Методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, а также законодательные акты.

Работа состоит из введения, двух глав, включающих пять параграфов, списка использованной литературы и приложений.

---

Глава 1 Методологические подходы к оценке эффективности организационной структуры

1.1 Понятия и принципы построения организационной структуры

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутренне состояние организации и представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, выполняющими закреплённые за ними функции. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением полномочий, задач и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий) [10].

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалификационных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно отличаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

---

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше организации требуется работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию [8].

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхнем менеджментом и исполнителями, тем сложнее становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность её искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже, несмотря на развитие современных способов коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях, как в структуре самой организации, так и в её отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например, на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность [15].

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора у исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

---

Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их выполнения [8].

Формализация предполагает отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации являются бюрократические структуры управления, в которых чётко определены место и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам адаптивного типа характер формализации меняется в сторону её уменьшения и роста неформальных связей и отношений, помогающим организациям быстрее приспосабливаться к изменяющимся условиям [15].

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а её уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Централизованное принятие решений в сложных организациях не создаёт возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений [10].

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.

Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

---

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделённых ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз [6].

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т.д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информации в форме прямых контактов.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет её членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений вместо того, чтобы контролировать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворённость трудом [8].

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

- иерархия прав, которая устанавливает определённые ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

- правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

- делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;

- создание других координационных механизмов.

Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

- взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путём неформального общения заинтересованных людей;

- прямое наблюдение и контроль над подчинёнными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов [15].

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих организационную структуру предприятия. Связь организационной структуры с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны жизни предприятия. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в развитии и стремятся оценить их эффективность.

---