Файл: Стратегия Доля рынка.doc

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Введение.

2. понятие стратегического планирования.

3. краткосрочное и долгосрочное планирование.

4. требование к стратегическому плану.

5. виды управленческой деятельности в рамках планирования.

6. цели организации (предприятия).

7. формирование стратегических хозяйственных подразделений.

8. оценка и анализ внешней среды.

9. управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

10. изучение стратегических альтернатив.

11. стратегическое планирование и успех предприятия.

12. реализация стратегического плана.

13. оценка стратегического плана.

14. опыт стратегичаского планирования в сша, японии, финляндии.

15. заключение.

16. список литература.

1. ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. «Основная характеристика планирования при командно-административной системе – директивность - была инструментом реализации единой плановой системы, показатели которой должны были выполняться «любой ценой» для бесперебойной работы всего народного хозяйства страны.»¹В 1980-е годы в советскую экономику стали проникать с Запада идеи стратегического планирования. Работы стратегического плана велись в то время по инициативе или при поддержке министерств и ведомств, а в союзных республиках – по инициативе местных органов власти. Примерно до 1987 года предприятия не проявляли особого интереса к стратегическому планированию. Лишь послабление регламентации деятельности, предоставление условной экономической самостоятельности и развитие хозрасчёта стимулировали активность предприятий и их интерес к стратегическому планированию. Данная курсовая работа посвящена описанию стратегического планирова­ния, процесса выбора целей для организации и анализа среды, она расширяет наше понимание процесса планирования. В конкурентной среде современной России руководители должны уметь иначе планировать деятельность своей организации. Сейчас конкурентоспособность предприятия определяют не товар и экономичность его производства, но и система планирования, методы достижения целей и стратегического прогнозирования. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Огромную роль при подготовки и написании работы сыграло изучение и обобщение работ по теории менеджмента и управления российских и зарубежных авторов, так, например, в работах М.Х. Мескона, О.С.Виханского, Р.А.Фатхутдинова достаточно глубоко и подробно теоретически рассмотрены этапы стратегического планирования, а опыт применения стратегического планирования в деятельности организаций можно проследить по конкретным ситуациям, описанным в книгах «Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации» и «Основы менеджмента»М.Х.Мескона.

2. понятие стратегического планирования

«Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.»¹

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

«Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющая деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.»¹

Задачи стратегического планирования

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния фир­мой сле­дую­щих це­лей:

• по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка

• пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля

• вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва

• обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок

• ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции

• поддержание ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их уменьшение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Та­ким об­ра­зом ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­ся по­лу­че­ние мак­си­маль­ной при­бы­ли как ре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций: пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га, про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.

Це­ли фир­мы:

Этапы стратегического планирования

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-бытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает: формирование стратегических целей и задач; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании; определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; выбор стратеги; составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• • анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, на­сколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных на­правлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

• • выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам дея­тельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• • анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

«При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в тра­диционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накоп­ленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их по­вседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические про­граммы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует соз­дания системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся реше­ния относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. »¹

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;

• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Перспективы

Цели

Задача

Бюджеты / стратегические программы

Выполнение по проектам

Стратегический контроль

Схема 1. Стратегическое планирование

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

3. краткосрочное и долгосрочное планирование.

Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как дол­го­сроч­ное, так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние. На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го из важ­ней­ших эле­мен­тов ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти, так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью, сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

долгосрочное планирование

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву.

Ос­нов­ные об­лас­ти дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния:

• ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

• про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

• ка­пи­таль­ные вло­же­ния

• по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

• ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

• до­ля рын­ка и так да­лее.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70–80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5 – 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного планирования;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом “снизу вверх”.¹

Цели

Бюджеты

Контроль за выполнением

Схема 2. Долгосрочное планирование.

краткосрочное планирование

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии - про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план. Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на:

до­хо­ды с обо­ро­та

те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­го пла­на ней­траль­ной об­лас­ти дея­тель­но­сти пред­при­ятия:

до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

рас­хо­ды

вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го пла­на;

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний;

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го, крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

- план то­ва­ро­обо­ро­та;

- план по сы­рью;

- про­из­вод­ст­вен­ный план;

- план по тру­ду;

- план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

- план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

- кре­дит­ный план;

- план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.