Файл: Методы управления инновационными проектами (Проект как объект управления.).pdf

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.

Технологический разрыв

Затраты

Результат

Рис.2.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на но­вую технологию в минимально короткое время. С целью со­кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компь­ютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устрой­ство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

1. Зарождение — интенсивный период становления от­расли, когда несколько фирм конкурируют между собой, ста­раясь захватить лидерство.

2. Ускорение роста — период интенсивного роста прибы­лей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста, когда предложение начинает превы­шать спрос.

4. Зрелость - достижение насыщение рынка.

5. Затухание - снижение объема спроса за счет умень­шения потребления продукта, появления продуктов-замени­телей, а также при изменении экономических, демографи­ческих, политических и других условий.

Практика показывает, что если новая технология корен­ным образом отличается от старой, то фирмы часто отка­зываются от деятельности, в которой занимали лидирую­щее положение, потому что при появлении новой техноло­гии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит боль­шие средства на создание новых видов продукции на осно­ве старой технологии, в результате эти приведенные затра­ты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, кон­куренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шин­ного корда).

Приведенные примеры показывают, насколько сложно вы­брать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно вы­бранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспектив­ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

2.2. Системный подход в управлении

Под системой понимается нечто целое, связанное из от­дельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависи­мы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе­му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информа­ционные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[11]

Организация в разрезе управления представляет слож­ную кибернетическую систему. Она состоит из управляю­щей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответ­ствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подраз­деление и выходит из него с определенной степенью вероят­ности, можно представлять, что делается в этом подразделе­нии, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогич­но автомату с обратной связью. При этом управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обрат­ная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов: положительная и отрица­тельная. Положительная обратная связь способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев. Отрицательная обратная связь способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.

На рис.2.3 представлена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира­ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп­равляющая информация, которая воздействует на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус­тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

Внешняя научно-техническая и экономическая информация

Возмущающее воздействие окружающей среды

Процесс

Результат

Известный уровень стандарты

Внешний анализ

Обратная связь

Корректирующее воздействия

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Рис. 2.3 - Система управления с обратной связью

Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]

Для практической деятельности часто систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.

Цель более высокого порядка

Определить цель

Выбрать параметры, оценивающие уровень достижения цели

Определить критерии и нормы оценки параметров

Получить командно-управляющую информацию

Количественная оценка результирующего действия

Сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями

Разработка корректирующего воздействия

Продолжить без изменения, если не требуется корректировки

Выполнить корректирующее воздействие

Изменить критерии, параметры или цель процесса

или

или

или

Рис.2.4 - Итерационная модель управления

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри­ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.

2.3.Оперативное управление проектами

Модель оперативного управления проектом на основе об­ратной связи представлена в Приложении.

В соответствии с изображенной моделью управления Ге­рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде­лов и методов, которая широко применяется в международ­ной практике. Она представлена на таблице 2.1.

Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов

2.4 Управление качеством

В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

В процессе конкуренции в условиях рыночной экономики качество продукции является главным фактором, обеспечи­вающим реализацию товара. Поэтому инновационный менедж­мент должен обеспечить постоянное повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции, но чем выше качество, тем больше затрат на изготовление, тем выше цена и, следовательно, снижается спрос. Поэтому необходим системный подход к повышению уровня всей про­изводственной деятельности на основе маркетинга.

Сущность любой системы управления качеством заключа­ется в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно по­даются сигналы, на основании которых вырабатываются соот­ветствующие воздействия для устранения возникших откло­нений от установленных показателей качества или стандар­тов. При различных подходах к процессам воздействия мето­ды получения исходной информации и анализа принципиаль­но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах . [13]

В основу современной системы управления качеством за­ложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских анало­гиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучша­лось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, и в каждом случае можно было разумно обос­новать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назна­чали курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в университете и с учетом практического опыта работы. При этом даже выдающиеся хирурги, несмотря на все умение и старание, часто убивали пациентов, потому что не мыли руки и не стерилизовали инструменты. В 1895 г, Пастер, изучая причины гибели гусениц шелкопряда, выде­лил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвра­щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Лис­тер применил аналогичные идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, изменяя при­вычные методы работы.