Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Проектный офис).pdf

Введение

Актуальность исследования. В период с 2007 по 2014 год в России осуществлялась реализация проектов по подготовке к Олимпиаде-2014 в г.Сочи, Саммиту глав государств АТЭС-2012 в г. Владивостоке и ряда инфраструктурных объектов предусмотренных федеральной целевой программой «Развитие транспортной системы России (2010 - 2020 годы)». Возникла необходимость в достаточно короткие сроки определить места размещения, разработать градостроительную, проектную документацию и реконструировать и построить большое количество крупных объектов различного назначения: спортивные сооружения, мосты, железные и автомобильные дороги, морские порты и аэропорты, улично-дорожные сети, железнодорожные вокзалы, объекты энергетики и т.д. В реализации этих проектов в той или иной мере принимало участие большое количество отечественных проектных и строительных компаний. При подготовке организаций к реализации указанных выше проектов, крайне актуальной стала проблема формирования управляющих команд. В первую очередь эта проблема связана с отсутствием отечественного опыта реализации проектов такого масштаба в постсоветский период и как следствие, с отсутствием управленческих кадров необходимой квалификации.

В соответствии с сегодняшними представлениями теории управления проектами, основой для формирования организационных структур является иерархическая структура работ, полученная на основе декомпозиции проекта.

Целью данной работы является изучение проектного офиса его принципов и этапов формирования, для достижения поставленной целью, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проектного офиса, принципов и этапов формирования;

- провести анализ формирования проектного офиса для выполнения проектно-изыскательских работ.

Объект исследования - проектно-изыскательская компания.

Предмет исследования – проектный офис, принципы и этапы формирования.

Новизна исследования. На основе практического опыта, полученного автором в процессе управления проектно- изыскательскими работами на некоторых из указанных выше объектов, а также рекомендаций был предложен вариант иерархической структуры проектно-изыскательских работ для комплексных инфраструктурных объектов (ИСР).

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты проектного офиса, принципов и этапов формирования

1.1 Проектный офис

На сегодняшний день многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Это обусловлено объективными факторами — влиянием внешней и внутренней среды бизнеса. Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников. Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы — функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Иными словами, целью их работы является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании^[1]. Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами^[2].

В общем случае проектный офис является элементом корпоративной системы управления проектами компании (КСУП), который:

1. располагает соответствующей нормативно-регламентной базой процессов управления проектами, методологией проектного управления;
2. имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации проектной документации;
3. использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы;
4. состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации.

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.

Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными компетенциями он должен обладать^[3].

Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом:

Помощь в планировании: сроков, бюджета и ресурсов проекта, мероприятий и работ, необходимых для обеспечения качества результатов проекта.

Помощь в осуществлении контроля: контроль над выполнением графика работ по проекту, выявление отклонений в проекте и принятие решений о необходимости внесения изменений.

Консультация проектных менеджеров по вопросам заполнения проектной документации.

Помощь руководителям портфеля проектов:

Распределение проектов относительно финансовых возможностей компании.

Решение ресурсных конфликтов между проектами.

Ведение корпоративного реестра рисков компании и управление стратегическими рисками.

Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям: финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля, управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании, управления качеством и рисками проекта.

Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами:

Обучение проектных менеджеров и членов проектных команд.

Разработка, анализ и развитие процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов.

Разработка информационной системы управления проектами.

Помощь в развитии системы менеджмента качества компании.

В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях.

1.2 Функции проектного офиса

Давайте проанализируем эти функции и затем определим, насколько целесообразно их передавать проектному офису в вашей компании.

Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами

Для разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно.

У этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих.

Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции^[4].

Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками. Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству. На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно входить в задачи проектного офиса.

С усложнением корпоративной методологии становится много «бумажной работы», и в этом случае эффективно передать сопровождение проекта специальному администратору. Такое сопровождение которое может включать: актуализацию плана-графика проекта, ведение архива проектных документов, координацию исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т. п.

Иногда такие администраторы работают в функциональных подразделениях, но лучше собрать их в едином проектном офисе. Тем самым будет гораздо легче обеспечить администрирование проектов в соответствии с корпоративной методологией управления проектами компании.

При планировании проектов и их распределением между руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов.

В таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Предполагается, что если ответственность за успешное управление проектами передается в проектный офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта функция закреплена за топ-менеджерами и не формализована. Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция может быть передана в проектный офис.

В этом случае офис управления проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами.

В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать, анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям компании.

Проектный офис находится в непосредственном подчинении высшего руководства и работает по его требованиям в интересах компании в целом. Другие подразделения компании хотя и не находятся в подчинении офиса, обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами компании и следовать его рекомендациям по управлению конкретными проектами.

1.3 Типы проектного офиса

В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и какой существует подход к организации и управлению проектами, в проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и ответственность его руководителя. В. В. Богданов, российский эксперт в области управления проектами, выделяет три типовых варианта организации работы офиса управления проектами: 1. проектная канцелярия; 2. центр ответственности за текущие проекты; 3. центр прибыли [1]. Отдельно рассмотрим каждый из них.

1. «Проектная канцелярия»

Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения (см. рис. 1).