Файл: Формирование проектной команды в корпоративных и предпринимательских инновационных проектах.pdf

Таким образом, эмпирическое предположение 3 подтвердилось: трансформационный стиль лидерства больше способствует эмоциональным процессам в команде, чем транзакционный.

Эмпирическое предположение 4. Трансформационный стиль лидерства больше способствует мотивационным процессам в команде, чем транзакционный.

Была построена регрессионная модель зависимости мотивационных процессов от степени выраженности обоих стилей лидерства, согласно которой стили лидерства объясняют дисперсию эмоциональных процессов на 35% (R-квадрат = 0,352). Данная модель является статистически значимой (p-value = 0,004).

Таблица 2.17 - Регрессионная модель влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

Таблица 2.18 - Оценка регрессионной модели влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

Несмотря на значимость модели в целом, ни один из стилей лидерства не может быть признан статистически значимо влияющим на мотивационные процессы в команде (p-value > 0,1 в обоих случаях).

Таблица 2.19 - Оценка коэффициентов регрессионной модели влияния стилей лидерства на мотивационные процессы в команде

Эмпирическое предположение 5. У лидера, который совмещает элементы и транзакционного, и трансформационного лидерства, команда более эффективная, чем у лидера с одним выраженным типом лидерства.

Для проверки этого предположения все респонденты были разделены на три группы:

• Лидеры, у которых и мера транзакционного, и мера трансформационного лидерства выше медианного уровня
• Лидеры, у которых ровно одна из этих мер выше медианного уровня
• Лидеры, у которых ни один из типов лидерства не превышает медианный уровень.

В качестве уровня, определяющего выраженность/не выраженность стиля лидерства, были взяты медианные значения по каждому типу лидерства, которые были представлены ранее. Так было получено, что у лидера, у которого трансформационное лидерство оценено не менее, чем на 5,25 баллов, выражено трансформационное лидерство, если менее 5,25 баллов, то нет. Аналогично и с транзакционным лидерством, где медианное значение равно 5 баллам.

Исходя из этого, были получены следующие результаты:

Таблица 2.20 - Средние по эффективности команд

Таблица 2.21 - Проверка различий между средними в выборках (1) и (2) на значимость

Сравнивались средние значения показателей эффективности команды в выборках 1 и 2, и проверялись на значимость. Как видно из данной таблицы, у лидеров, обладающих обоими выраженными стилями лидеров, команда более эффективная (5,22), чем у лидеров с одним выраженным типом лидерства (4,67). Эта разница статистически значима на 10% и 5% уровне (её значение = 0,04). Таким образом, эмпирическое предположение 5 подтвердилось.

2.2 Содержание и результаты полуструктурированного интервью по формированию команд

С целью получения качественных данных было проведено интервью с HR-директором, имеющим опыт работы в составе нескольких управленческих команд. Интервью было проведено с целью описания конкретных примеров руководителей и их управленческих команд и сопоставления полученных результатов с результатами количественной обработки данных.

Первый пример, который сейчас будет описан, относится к управленческой команде, работающей в крупной производственной компании, занимающейся энергетическим машиностроением, где работают более одной тысячи сотрудников. Сама компания находится в Санкт-Петербурге и входит в состав российского холдинга.

У членов команды сложилось мнение, что руководитель этой команды имел видение и понимание, куда движется команда, но не мог понятным образом донести это видение до последователей – описание видения носило общий, размытый характер. Он мотивировал команду привлекательным образом будущего – регулярно говорил, к чему приведут успешные действия команды, и это вдохновляло участников к активным действиям. В то же время, он редко подавал собственный пример, которому можно было бы следовать, и руководил скорее на словах – и иногда уходил от темы разговора, в результате чего можно было потерять суть мысли. Способствование командной работе со стороны лидера было выражено посредственно – это было объяснено отчасти организационной культурой, в которой сотрудники прежде всего действуют как отдельные личности. Со стороны руководителя чувствовалось, что он возлагает на управленческую команду большие надежды – он регулярно говорил об этом на совещаниях и рабочих встречах. Также было отмечено, что этот руководитель хорошо умел общаться с каждым членом команды – он уважал чувства каждого из них, имел четкое представление о каждом человеке, что помогало ему находить индивидуальный подход к каждому последователю. Также этот руководитель интеллектуально стимулировал своих подчинённых – он побуждал их пересматривать свои подходы к работе, смотреть на проблемы с новой точки зрения, но делал это преимущественно за счёт того, что объяснял всё сам.

На основе полученных ответов можно сделать вывод, что у этого лидера проявляются элементы трансформационного лидерства, такие как мотивирование привлекательным образом будущего, создания видения, индивидуальный подход и интеллектуальное стимулирование. Но, в то же время, был обнаружен недостаток таких элементов, как управление за счёт собственного примера, стимулирование командной работы. Поэтому можно сказать, что в данном случае трансформационное лидерство развито средне.

Данный руководитель давал положительную обратную связь своим последователям в случае хорошей работы, но делал это не всегда. Также он не устанавливал чёткую связь между работой последователей и вознаграждением, то есть члены управленческой команды не знали заранее, как будет соотноситься их труд и вознаграждение. И в целом про него можно было сказать, что он не применял систему санкций и вознаграждений в своём руководстве. Кроме того, было отмечено, что этот руководитель очень внимательно относился к текущим задачам, даже с избытком. Это, по мнению членов команды, происходило отчасти из-за того, что он не имел хорошего опыта руководства командой высшего уровня.

Исходя из данного описания можно сказать, что транзакционный стиль лидерства слабо развит у данного руководителя несмотря на то, что присутствуют некоторые его компоненты.

Далее было описано положение дел в самой управленческой команде. Несмотря на общие цели для команды, каждый член воспринимал их скорее по-разному, то есть каждый участник команды интерпретировал их по-своему. В обсуждение задач и выработку возможных решений были вовлечены не все, не каждый стремился внести свой вклад. Результаты выполненной работы обсуждались достаточно редко. Основываясь на этих ответах, можно утверждать, что когнитивные процессы в команде были слабо выражены.

Также было отмечено, что участники не могли назвать свою команду сплочённой, они действовали скорее по отдельности. Они не были уверены в своих коллегах и рассчитывали прежде всего на себя. Это свидетельствует о низкой степени проявленности мотивационных процессов.

Хотя конфликты в команде иногда носили эмоциональную окраску, отмечено, что в целом они являются даже полезными, поскольку являются прецедентами и позволяют избегать ошибок в дальнейшем. Кроме того, было сказано в большинстве случаев члены команды способны держать свои эмоции под контролем. Также каждый член команды хотя не до конца отождествляет себя с командой, но доволен своей ролью в ней. Исходя из этого можно сказать, что эмоциональные процессы достаточно выражены.

Также члены команды обычно успешно распределяют задачи между собой и согласуют свои действия во времени – это говорит о достаточном уровне выраженности координационных процессов.

Таким образом видно, что данный руководитель в большей степени обладал элементами трансформационного, нежели транзакционного лидерства, а в команде на достаточном уровне присутствуют только эмоциональные и координационные процессы. Эти наблюдения совпадают с проведенными расчётами и наглядно демонстрируют наличие связи между трансформационным стилем лидерства и эмоциональными, а также координационными процессами.

Также во время интервью был приведён другой пример управленческой команды и руководителя, который далее будет описан. Второй пример описывает управленческую команду, в составе которой HR-директор, с которым проводилось интервью, работал ранее. Эта команда работала в крупной производственной компании, занимающейся кораблестроением, находящейся в Санкт-Петербурге, численность персонала в компании более трёх тысяч человек.

Исходя из описания лидера, он имел чёткое видение, куда движется команда, и последователи были уверены в нём. Он вдохновлял членов команды на дальнейшие действия, описывая возможный положительный результат. Кроме того, он руководил не только на словах, но и на деле: всегда подавал собственный пример, и тем самым показывал, чего он ждёт от своих последователей. Он способствовал командной работе, создавал благоприятные условия для совместной работы, поощрял за командную работу. Хотя руководитель хорошо знал каждого члена команды, он использовал скорее единую модель общения, нежели индивидуальный подход. Как было сказано, «он выкладывался сам и требовал того же от других», возлагал на команду большие надежды и ожидал лучших результатов. Этот руководитель побуждал своих подчинённых пересматривать свой подход к работе, задавая наводящие вопросы.

Основываясь на данных ответах, можно заметить, что у данного руководителя достаточно сильно выражены все элементы трансформационного стиля лидерства (создание видения организации, собственный пример, способствование командной работе, ожидание лучших результатов, интеллектуальное стимулирование) за исключением индивидуального подхода. Далее будет дана характеристика транзакционному стилю лидерства у данного руководителя.

Этот руководитель часто давал положительную обратную связь в случае хорошей работы своих последователей. Также присутствовала чёткая связь результат-вознаграждение, то есть был описан предполагаемый результат и вознаграждение в случае его выполнения – каждый член команды понимал, что он получит взамен на свою хорошо выполненную работу. Про него можно было сказать, что он управлял своими подчинёнными при помощи системы санкций и вознаграждений. Также данный руководитель внимательно относился к текущим задачам – если он считал необходимым, он мог полностью погрузиться в изучение проблемы операционного уровня.

Далее будет описаны процессы в управленческой команде, возглавляемой этим руководителем. Было сказано, что за счёт того, что лидер ясно доносил цели и задачи, стоящие перед командой, все воспринимали эти цели схожим образом. Также каждый член команды был вовлечён в решение задач и старался внести свой вклад. Результаты работы обсуждались на регулярной основе, не реже одного раза в месяц. Таким образом можно заметить, что когнитивные процессы в команде выражены достаточно сильно.