Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понятие и возникновение процессного подхода).pdf

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы сотрудников I квалификационной группы.

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе.

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Сальва» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Сальва» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план производства, есть положения об отделах, где закреплены эти функции, права и обязанности отдела. В конце каждого года проводится сравнение плана производства для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть, перевыполнение плана или его недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и конкретно каждого сотрудника.

Других систем оценки индивидуального вклада и потенциала сотрудника на предприятии нет.

Также на ООО «Сальва» проходится оценка персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

5. Стимулирование и мотивация труда

В компании ООО «Сальва» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад+премия в непроизводственных отделах;

2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Для инженерного и рабочего персонала применяются следующие виды доплат к окладу

Для управленческого персонала применяется только доплаты (премии за перевыполнение плана) – 30%.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «Сальва» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Нематериальные методы стимулирования почти не развиты на предприятии, но есть несколько видов льгот социального характера, которые применяются на ООО «Сальва»: выдача бесплатных путевок на турбазы предприятия в Уральском регионе на срок до 1 месяца.

Заключение

В результате проделанной работы были рассмотрены особенности процессного подхода в управлении организацией.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

• Рассмотрено понятие и возникновение процессного подхода;
• Раскрыто содержание функций управления в процессном подходе;
• Рассмотрены способы выделения процессов при внедрении процессного подхода;
• Проведен анализ основных управленческих процессов в ООО «Сальва».

Итак, процессный подход к управлению предполагает взаимосвязь всех функций управления в различных подразделениях компании. Все элементы жизнедеятельности организации: производство внутреннее управление, сбыт, работа с поставщиками и т.п. – все работает во взаимосвязи и согласованности с друг другом.

В практической части работы были рассмотрены основные управленческие процессы в компании ООО «Сальва». Можно сделать вывод, что предприятие довольно прогрессивное, о чем свидетельствует рост прибыли и филиалов по стране. Но вместе с тем есть ряд недостатков, устранение которых может еще улучшить деятельность компании.

Большой пробел в процессах деятельности компании – это система управления персоналом.

Для совершенствования деятельности предприятия можно предложить ряд изменений:

1. Совершенствование системы найма специалистов. Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение такой важной функции управления персоналом на ООО «Сальва», как найм специалистов. Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации:

• Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов;
• Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «Сальва» молодых специалистов;
• Поиск специалистов через рекрутенговые агентства.

2. Совершенствование системы стимулирования персонала:

• Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней;
• Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия.

3. Совершенствование системы развития персонала на предприятии:

• Выделение и закрепление наставника;
• Обучение и повышение квалификации.

Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации. Рассмотрим более подробно влияние внедрения предложенных мероприятий на функционирование организации.

Затраты на внедрение инноваций в систему управления персонала

Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль от реализации, себестоимость и валовую прибыль в соответствии с прогнозами в таблице 40.

Прирост основных показателей при внедрении мероприятий