Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство [20, с. 100].

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения [10, с. 59].

Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен [13, с. 627].

1.2 Методы формирования и оценки лояльности персонала

В конкурентной борьбе компании, сотрудники которых отличаются высокой степенью лояльности, обладают бесспорными преимуществами. Однако, для того, чтобы их обеспечить необходимы высокие затраты, носящие как материальный, так и нематериальный характер. Управление лояльностью персонала предполагает создание целой системы, ориентированной на долгосрочную перспективу, обеспечивающей последовательное формирование, диагностику и повышение лояльности (рис. 2).

Рис. 2. Система управления лояльностью персонала [22, с.83]

Эффективность такой системы возможна лишь при взаимосвязанности ее составляющих, так, невозможно повысить лояльность сотрудников без ее предварительной и последующей диагностики [23, с. 117].

Формирование лояльности персонала осуществляется посредством различных инструментов, среди которых могут быть:

- информирование и вовлечение;

- командообразующие мероприятия;

- разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;

- регулярный мониторинг удовлетворенности трудом;

- улучшение условий работы [4, с. 66].

Диагностика является одним из наиболее сложных и значимых этапов системы управления лояльностью персонала. Она позволяет определить не только фактический показатель приверженности сотрудников своей компании, готовности соблюдать принятые формальные и неформальные правила и нормы, выбрать методы и средства поддержания нужного уровня, но и раскрыть причины нелояльного отношения сотрудников [15, с. 110].

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью – это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений [18, с. 97].

Кроме того важно определить склонность в будущем к лояльности сотрудника еще на этапе найма, чем сегодня успешно занимаются специализированные кадровые агентства Москвы. Сегодня наиболее распространены три типа выявления перспективной лояльности:

Устное интервью. Используются различные способы определения лжи при ответе на устные вопросы рекрутера: слежение за мимикой, несоответствие информации, детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и применяется в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит информационная безопасность организации.

Письменное анкетирование. Применяются письменные опросники, как открытые с явными намерениями, так и скрытые с обычными на первый взгляд вопросами для косвенной оценки лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает психосемантическую оценку и анализ информации рекрутером.

Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность) кандидата [9, с. 141].

Для оценки лояльности сотрудников, уже работающих в организации применяются дополнительные способы исследования. Не всегда достаточно опросов и тестов, для различных отраслей используют разные методики – «тайные покупатели» для розничной торговли, провокационные методы для специалистов, связанных с использованием коммерческой информации. Однако, в каждом конкретном случае методы оценки лояльности требуют индивидуального подбора. Профессиональный подход и опыт специалистов кадровых агентств позволяет найти оптимальные способы выявления потенциальной и текущей лояльности персонала, оценить факторы, влияющие на производительность труда и в конечном счете, повысить эффективность деятельности сотрудников [12, с. 80].

1.3 Система материального стимулирования, как механизм формирования лояльности

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях – лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них — материальное стимулирование [5, с. 77].

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое [7, с. 145].

Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех [17, с. 826].

Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании - лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал - давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности [21, с. 114].