Добавлен: 04.07.2023
Просмотров: 180
Скачиваний: 2
В основном участники российского рынка санаторно-курортных услуг предлагают одинаковый набор медицинских и оздоровительных услуг, лишь с небольшими технологическими преимуществами отдельных игроков. Такие преимущества, как правило, краткосрочны, легко копируются и адаптируются другими участниками рынка в рамках реализации имитационной стратегии.
В 2014 г. только 3,8% населения РФ воспользовалось услугами санаториев [БизнесСтат, 2015] (во многом это объясняется не всегда положительным восприятием слова «санаторий» среди целевой платежеспособной аудитории). По результатам опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor [TripAdvisor, 2013], в 2013 г. отечественные лечебные курорты хотели посетить 26% граждан России, а зарубежные -- 55%. Причина указанного разрыва в оценках кроется прежде всего в недостаточном уровне обслуживания и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Только 13% респондентов сочли уровень обслуживания и качества услуг в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы преодолевать большие расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого качества.
Рынок санаторно-курортных услуг в России, помимо высокой конкуренции, характеризуется растущим уровнем запросов на комфорт и сервис со стороны клиентов, приходом новых участников (в том числе и высокопрофессиональных управляющих компаний AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).
В качестве сдерживающего фактора развития российского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемыми восстановительной медициной. Многие потребители по финансовым соображениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней пребывания клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. составило 10- 12 дней на одного потребителя в год [БизнесСтат, 2015], хотя в стандартах восстановительной медицины рекомендуемая про должительность составляет 14-21 день [Атьков, 2008].
В целом за 2010-2014 гг. численность потребителей санаторно-курортных услуг возросла с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный объем рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].
Описание компании.
Наиболее значимым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных услуг является АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% [БизнесСтат, 2015]. Оно было создано в 2010 г. ОАО «РЖД» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Такие меры, как ожидается, призваны содействовать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах ОАО «РЖД» (в рассматриваемом случае -- на рынке санаторно-курортных услуг).
Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и расположенных в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).
Значительная часть номерного фонда из общего количества (1784 номера, или 80%) приходится на 14 объектов, расположенных на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г. Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или 20%) -- это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству обслуживания санаторно-курортные объекты компании предоставляют уровень сервиса от экономварианта до «пяти звезд», что позволяет удовлетворить потребности клиентов в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных услуг санатории Компании преодолевают «проблему сезонности», характерную для отелей, оказывая услуги клиентам круглогодично. Все санатории расположены в привлекательных местностях с исторически сложившейся репутацией курортов и природными лечебными факторами: минеральными водами, лечебными грязями, ландшафтом и т. д. [Атьков и др., 2008].
В основе системы управления и позиционирования Компании, которое выгодно отличает ее от конкурентов на рынке, находится сетевая форма организации бизнеса, свойственная, например, и участникам рынка гостиничных услуг. Это то конкурентное преимущество, копирование и адаптация которого конкурентами в долгосрочной перспективе маловероятны (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а также гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса позволяет разрабатывать и адаптировать перспективные сетевые стандарты качественного обслуживания клиентов, осуществлять эффективный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объединении активов.
Широкая продуктовая и географическая диверсификация Компании как ключевая предпосылка сетевой формы организации бизнеса позволяет выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга
и продаж. Это относится:
1) к предложению клиентам более широкого ассортимента санаториев/услуг (Университет от «перекрестных» продаж) -- 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с разнообразными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга позволяют привлекать новых потребителей и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;
2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлечения новых клиентов;
3) поддержке единой базы данных клиентов для оптимизации процесса бронирования (см. об этом, например, в [Шемракова, 2007]).
Итак, с одной стороны, внешний фактор -- рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка из-за сходного набора медицинских и оздоровительных услуг, а с другой стороны, внутренний фактор -- сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса компании -- можно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов инноваций. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетинговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.
В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована следующая проблемная область функционирования компании: несогласованность действий участников сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с разными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Таким образом, данный этап в развитии функции продаж и маркетинга можно охарактеризовать как «акцент на работе „сам за себя“».
В связи с этим у Компании возникало множество упущенных возможностей (например, синергии сетевого формата в сфере маркетинга и продаж), а также наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения. Опыт и компетенции каждого из участников не ис пользовались максимально, хотя система основывалась на мультиканальном принципе.
Основным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (B2C-продажи), который представляет собой реализацию путевок физическим лицам напрямую посредством заявок в службы бронирования и размещения санаториев. Однако сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» из-за слабых позиций единого бренда Компании, а вместе с ним и слабого восприятия всей сети со стороны потребителей, отсутствия отличительных особенностей продукта на рынке по сравнению с конкурентами, а также единого информационного пространства управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом Компании, свидетельствовали о том, что большинство потребителей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Компании, но и с тем фактом, что у ОАО «РЖД» имеются санаторно-курортные учреждения. Как следствие, Компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% клиентов были сосредоточены лишь в 6 регионах России с населением свыше 4 млн человек.
Вторым по значимости рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора)/ четырехуровневый (через туристического оператора - агентство) туристический (посреднический) канал.
Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предусматривал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие таких каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в короткие сроки увеличить поток клиентов [Ветитнев, Торгашева, 2014; Голубничий, Гончаров, Попова, 2013]. Туристические операторы и агентства являются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные услуги конечным потребителям. Данный канал способствует оперативному расширению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, определенному нивелированию сезонности спроса.
В 2011 г. данный канал распределения функционировал с использованием всех возможных посредников, «по интенсивному типу плотности». Каждый из независимых посредников стремился максимально увеличить собственную прибыль, работая с каждым принадлежащим Компании санаторием по принципу «сам за себя», и не заботился об общей прибыли канала (об этой проблеме см.: [Пустынникова, 2003]). Анализ выборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Компании с российскими туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод.
Наконец, почти 15% выручки от рыночных продаж Компании в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) -- продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их сотрудников в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.
Проведенный нами SWOT-анализ позволил выявить ряд сфер, требовавших разработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь направленных на создание новых каналов сбыта с конкретными результатами, влияющими на ценность бизнеса.
Главной задачей в рамках позиционирования Компании как крупного российского оператора среди рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, создающей ценность для потребителя.
3.3 Маркетинговые инновации и активы
Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в комплексе маркетинга фирмы выступает внедрение в деловую практику метода, который менеджментом ранее не использовался. При этом такой метод может быть новым для фирмы и/или новым для рынка [Kaufmann, Tцdtling, 2000; Lццf, Heshmati, 2002]. В первом случае метод маркетинга является новым только в рамках фирмы, она не обязательно должна быть новатором в его внедрении. Для таких инноваций часто применяются широко доступные научные и практические знания, они могут быть внедрены самой фирмой и/или вместе с другими участниками рынка посредством распределения соответствующих выгод и издержек либо заимствованы у сторонних с помощью обобщения лучших зарубежных практик и бизнес-моделей [Veugelers, Cassiman, 1999; Becker, Dietz, 2004; Fritsch, Lukas, 2001]. Если маркетинговая инновация в этом случае будет успешна, то конкурентоспособность фирмы в пределах того же рынка будет усилена за счет отказа от ранее существовавших в фирме маркетинговых методов. Немаловажное значение имеет и тот факт, что фирмы могут заимствовать инновационные решения (технологии, знания, бизнес-процессы, принципы управления) у компаний из других отраслей (см., напр.: [Enkel, Gassmann, 2010]).
В 2012 г. менеджментом ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» были определены следующие новые для фирмы маркетинговые инновации:
1) Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью -- единой концептуальной «платформы», пронизывающей коммерческую деятельность всех санаториев сети компании;
2) Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса;
3) Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте;
4) Использование селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения.
Сегментация агентских договоров АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию за 2011 г.
SWOT-анализ маркетинговой деятельности АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию на 2012 г.
Рассмотрим их поочередно.
Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью предполагало формирование на верхнем уровне маркетинга пяти ключевых, четырех управленческих и трех поддерживающих процессов (рис. 3). Основная задача ключевых процессов состоит в обеспечении удовлетворения потребностей и ожиданий внешних клиентов (в модели -- каналов распределения). Это достигается благодаря поиску управленческих ответов на следующие вопросы: «Что нужно для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов „возможности -- ожидания?“», «За счет чего создать потребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как взаимодействовать с перспективными нишами» и «Где обратная связь от клиентов?»