Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Глава 1. Теоретические аспекты организации развития персонала).pdf

Таким образом, затраты на обучение в 2018 году составили 1102 тыс. руб. Работа по созданию резерва кадров предусматривает систему отбора, подготовки и проверки на практике будущих руководителей и специалистов, позволяет обеспечить непрерывную подготовку кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Работа с резервом, порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность проводится в ПАО «МТС» в соответствии со стандартом предприятия «Работа с резервом. Порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность», который устанавливает порядок отбора кандидатов для резерва кадров, формирования и учета резерва, определяет требования к работникам организации, зачисленным в резерв, регламентирует работу с резервом кадров и назначение на должности.

Формирование резерва кадров в организации возлагается на отдел кадров и руководителей подразделений. Резерв формируется сроком на три года. Структура резерва строится по трем уровням управления: высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденным штатным расписанием. В структуре резерва выделяют две группы: оперативный и перспективный резерв. Оперативный резерв состоит из преемников или дублеров кандидатов на замещение должностей руководителей, готовых приступит к работе немедленно или в ближайшем будущем. Стратегический резерв состоит из молодых перспективных сотрудников, которые могут занять определенные должности в перспективе. Формирование резерва преследует цель отбора и подготовки кандидатов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами для замещения должностей руководителей и специалистов различно уровня. Средства на подготовку и обучение резерва предусматриваются в смете на подготовку кадров.

Формирование резерва кадров на предприятии возлагается на отдел управления персоналом и руководителей подразделений. Базой резерва являются специалисты предприятия; руководители различных уровней; работники предприятия, обучающиеся без отрыва от производства в учреждениях высшего профессионального образования, положительно зарекомендовавшие себя на производстве.

Ниже представим план замещения должностей на 2018-2019гг.

Таблица 3

План замещения должностей на 2018-2019гг.

Резерв формируется сроком на три года. Формирование осуществляется в два этапа. На первом этапе производится подбор кандидатур по подразделениям. Списки готовят руководители подразделений и предоставляют их в ОУП по его запросу. Отдел управления персоналом составляет предварительный список резерва по предприятию.

На втором этапе производится оценка кандидатов по профессиональным, деловым и личностным качествам, исходя из требований к должности, для которой готовится резерв. Оценка кандидатов производится по существующим методикам оценки: а) качественная оценка кандидатов по психологическим и психофизиологическим критериям с применением автоматизированной системы; б) экспертами путем выставления оценок, выраженных в баллах, в оценочном листе. Как правило, экспертами выступают непосредственный руководитель кандидата, коллеги, подчиненные. К экспертной оценке могут привлекаться независимые эксперты из сторонних организаций. На данном этапе определяется соответствие кандидатов требованиям должности, для которой готовится резерв. Экспертную оценку организует отдел управления персоналом. Работники, зачисленные в резерв, уведомляются об этом через руководителей подразделений.

На кандидатов, зачисленных резерв, составляется учетная карточка. Ведение учетный карточек осуществляет инженер по подготовке кадров ОУП. На каждого кандидата составляется индивидуальный план подготовки сроком на три года, который позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку кандидата к работе в соответствующей должности. План разрабатывается руководителем подразделения, куда готовится резерв, совместно с кандидатом в двух экземплярах: первый – кандидату, второй – в ОУП для контроля.

1. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей.
2. Рекомендуется индивидуальный план подготовки кандидата составлять из следующих пунктов и разделов:

а) раздел 1: индивидуальная подготовка включает в себя самостоятельное изучение вопросов экономики, управления производством и персоналом, системы менеджмента качества, углубленное изучение специальных, профессиональных вопросов, разработку документации (как самостоятельно, так и совместно), участие в работе над разрешением узких мест в подразделении;

б) раздел 2: в резервируемой должности стажировка включает в себя планируемое исполнение обязанностей кандидатом на период замещения в резервируемой должности. Основной целью стажировки является практических навыков работы, проявление потенциальных и реальных возможностей кандидата, определение перечня его деловых и профессиональных качеств, уровня подготовки к работе в будущей должности. Результаты стажировки вносятся в учетную карточку кандидата;

в) раздел 3: повышение квалификации включает в себя обучение на предприятии или в образовательных учреждениях; г) раздел 4: практическое участие в семинарах или конференциях включает в себя обоснованные предложения руководителя подразделения об участии кандидата в перечисленных мероприятиях.

Требующие специального изучения на курсах, мероприятия индивидуальных планов включаются в общий план профессиональной подготовки персонала. Ниже представим план индивидуальной подготовки (таблица 4).

Таблица 4

План индивидуальной подготовки

Контроль за выполнением индивидуальных планов совместно с отделом кадров осуществляется руководителями отдельных салонов сотовой связи.

Специалист по подготовке кадров записывает результаты каждого собеседования в учетную карточку кандидата. Отдел кадров разрабатывает план работы с резервом кадров на основе индивидуальных планов подготовки кандидатов, который далее утверждается заместителем директора.

Основной формой мотивации данного торгового предприятия следует признать повременно-премиальную оплату труда, то есть труд всех сотрудников рассчитывается исходя из часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов по табелю, плюс премия за качественное выполнение работы и плановых показателей, рассчитываемая как % от оклада. Для того чтобы не допускать негативного эффекта, который оказывает простая фиксированная оплата труда, было решено делать надбавку в размере 20% от оклада, чтобы стимулировать выполнять работу качественно и выполнять плановое задание.

Выводы по главе 2: Проведенный анализ организации системы развития персонала свидетельствует о том, что она нацелена на благоприятное развитие персонала. Среди недостатков существующей системы, можно отметить недостаточное внимание к мотивации персонала, кроме того имеются резервы совершенствования обучения персонала.

Проанализировав систему развития персонала в ПАО «МТС» можно выделить следующие проблемы:

1. Существующие традиционные методы развития персонала недостаточно эффективны, нет современных форм развития персонала.

2. Низкая степень удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала в ПАО МТС

Для решения выявленных проблем целесообразно разработать программу развития персонала. Данная программа будет включать в себя различные мероприятия. Планируется в программу развития персонала включить мероприятия, направленные как на рядовых сотрудников, так и на управленческий персонал.

Программу развития персонала представим в таблице 5.

Таблица 5

Программа развития персонала ПАО «МТС»

Таким образом, ориентировочные затраты на предложенные мероприятия составят 229,3 тыс.руб. Основные направления программы развития: тренинги, вебинары, обучение с отрывом от основной работы, обучение на рабочем месте.

Повышение квалификации управленческого персонала возможно, как выездное, так и на рабочем месте. Выездные курсы могут быть сроком от 7 до 28 дней. Обучение может проводиться на договорной основе с институтами в таких городах как Санкт-Петербург, Москва, Самара и пр., в связи с этим затраты на обучение возрастают втрое, так как кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проезд, проживание. Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника.

Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в привычных для него рабочих условиях. Это сэкономит значительные средства, обеспечит большое количество обучаемых, улучшит качество обучения. Эффективность данного предложения целесообразно рассмотреть на конкретном примере. В 2018 году курсы повышения квалификации в г. Москва посетили 10 сотрудников. Обучение продолжалось 21 день.

Затраты на обучение представим в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на обучение в г. Москва

В таблице 6 представлены данные, согласно которых можно сделать вывод о том, что при заключении договора с высшим учебным заведением на обучение работника на рабочем месте, если затраты на проезд, проживание оплачивать преподавателю (количество преподавателей 2 человека) получим следующее (табл. 7).

Таблица 7

Затраты на обучение на рабочем месте