Файл: Историческая последовательность становления проектного управления (Суть проектного менеджмента и его основные цели.).pdf

Образование команды управления проектом. Участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта (Рис.1).

Рисунок 1. – Организационная структура проекта.

Для работы проекта будет использована функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Хочется отметить, что такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения (Рис 2.).

Рисунок 2. – Функциональная структура проекта (Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте).

Процесс организационного проектирования.

Необходимо базироваться на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проекта «Мыло-скраб ручной работы», организации с учетом актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;

- обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от руководителя проекта до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

- ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

---

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры (Рис. 3).

Рисунок 3. – Схема организационного проектирования систем управления.

Рассмотрим основные рабочие пакеты проекта, исполнителей организационной структуры. Данные представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Рабочие пакеты проекта.

Основные рабочие пакеты проекта	Исполнители-организационные структуры компании.
Предложение проекта	Руководитель компании
Изучение проекта, подготовка отчета по проекту, внесение предложений, изменений, инвестирование, переговоры с поставщиками	Куратор проекта, Главный инженер
Определение спецификаций, характеристик, разрешительная документация	Руководитель, менеджеры маркетингового отдела, Отдел исследований и разработок
Разработка прототипа, проведение первоначальных тестов	Отдел исследований и разработок, Служба качества
Доведение разработки до производства	Конструкторское бюро, Производственный отдел, Маркетинговый отдел
Наладка производства	Конструкторское бюро, Производственный отдел
Производство малых партий, проверка качества и надежности	Производственный отдел, Служба качества
Подготовка полной документации, пособий	Секция технической документации (Секретарь-офис), Куратор проекта
Подготовка маркетинговой программы	Маркетинговый отдел
Подготовка маркетинговых демонстраций	Маркетинговый отдел

Данные пакеты распадаются на четыре основные категории:

1. Разработка, создание и тестирование мыла ручной работы.

2. Подготовка, написание и тестирования организационного обеспечения.

3. Постановка системы производства.

4. Разработка маркетинговой программы, включая демонстрации, брошюры, инструкции, рекомендации, отзывы специалистов.

На основе анализа этих задач проект нуждается в следующих элементах организационной структуры:

- группы по разработке мыла и составляющих данного продукта;

- группы по тестированию мыла и составляющих данного продукта;

- группа по налаживанию производственной системы для выпуска продукта;

---

- группа по разработке маркетинговой программы;

- группа по подготовке всех документов и инструкций;

- группа по управлению всеми вышеперечисленными группами.

Эти подсистемы представляют, по крайней мере, четыре основных подразделения и шесть отделов в материнской компании. Группы, разрабатывающие продукт и информационное обеспечение, должны работать в очень тесном сотрудничестве. Группы тестирования мыла и соответствующего программного обеспечения могут работать независимо от разработчиков торгового продукта, но результаты улучшаются, когда они кооперируются. Результаты сообщают Куратору проекта. Для проекта требуется слишком большое взаимодействие между основными подразделениями. Материнская компания обладает всеми специалистами, способными выполнить проект. Предполагается выполнить проект и поставить на поток в срок от 18 до 24 месяцев.

Основные процессы:

1. Планирование, документирование и описание содержания проекта.

2. Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на боле мелкие составляющие.

3. Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта.

4. Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта.

5. Определение последовательности работ.

6. Определение технологических зависимостей и ограничений на работы.

7. Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ.

8. Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема).

9. Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов.

10. Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ.

11. Разработка плана проекта.

12. Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ.

Структура разбиения работ (СРР) по проекту «Мыло-скраб ручной работы» представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на под проекты и комплексы детальных работ разного уровня.

СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя данного проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

---

1. Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей.

2. Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта.

3. Создавать подходящую структуру отчетности.

4. Определять контрольные точки продвижения проекта.

5. Распределять ответственность среди исполнителей.

6. Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта.

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР проекта выстроилась на следующих основаниях:

- Этапы жизненного цикла проекта.

- Особенности организационной структуры.

- Компоненты результата (товара, услуги), получаемого после реализации проекта.

- Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ. СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Рисунок 4. - Принципиальная схема структуры разбиения работ.

Рисунок 5. – Процесс заполнения матрицы ответственности.

Возможные ошибки структуризации проекта:

- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

---