Файл: Психология профессиональной пригодности работников..pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
Производственно-технические организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Каждый сотрудник, работающий в данной организации, неодинаково выполняет свои производственные обязанности.
Актуальность данной работы в необходимости единой системы оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций систему диагностики профессиональной пригодности работников.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Цель исследования: изучить систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц в процессе их диагностики на профессиональную пригодность.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки работников, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Таким образом, высокое значение деловой оценки работников для эффективной деятельности предприятия, а также проблема выбора наиболее приемлемой системы оценки диктует актуальность данной работы.
Объект исследования: система форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц.
Предмет исследования: диагностика профессиональной пригодности работников.
Гипотеза исследования: диагностика профессиональной пригодности работников базируется на системе форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц.
Для достижения этой цели и подтверждения гипотезы в работе решаются задача изучить теоретические основы диагностики профессиональной пригодности и выявить основные понятия.
Глава 1. Сущность профессиональной пригодности работников предприятия.
Диагностикой профессиональной пригодности персонала занимались такие ученые-психологи как: Беляцкий Н.П. [1]; Гочаров В.В. [2]; Дятлов В.А. [3;10]; Ивановская А.В. [4]; Кибанов А.Я. [3;5]; Колядов А.В. [6]; Комарова Л.А. [6]; Кочеткова А.И. [11]; Розарёнова Т.В. [7]; Смирнов Б.М. [8]; Старобинский Э.Е. [9]; Травин В.В. [10]; Уткин Э.А. [11]; Шахова [12];
Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.
Организация проф. ориентации состоит из нескольких этапов:
профессиональной информации;
профессиональной консультации;
профессионального отбора;
профессиональной адаптации.
Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:
Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).
Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).
Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.
Основные методы профориентации.
Программно-целевой метод (определение цели, разработка программы ее достижения).
Метод прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, прогноз кадровой политики на перспективу).
Метод моделирования (построения моделей управления профориентацией).
Организационно-распорядительный (подготовка документов, регламентирующих порядок функционирования системы профориентации).
Вся профессиональная ориентация осуществляется:
а) у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей производства;
б) приведение в соответствие личностных ориентаций молодежи с возможностями их реализации.
Методы и процедура деловой оценки работников
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в приложении.
Учет этих факторов Л.В. Ивановская считает, обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания [4].
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы, и ее результаты.
Э.Е. Старобинский считал, что необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям [9].
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа заказчиков и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют, по крайней мере, 80 % всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
В приложении приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов, который представил Б.М. Смирнов [8].
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.
К факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены ниже Б.М. Смирновым [8].
Управление по целям.
Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени.
Метод шкалы графического рейтинга.
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и другие. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор.
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод.
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и другие с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации.
Основан на использовании списка описаний "правильного" и неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок.
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.