Файл: Ключевые факторы успеха.pdf

Введение

Успех в самом общем представлении - это, как раз и есть возможность достижения поставленных целей. Так в чем же кроется причина успеха одних организаций и провала других, почему какие-то компании становятся мировыми лидерами, а некоторые разоряются. Говоря общими словами у нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство предприятий никогда не становится великими именно потому, что подавляющее большинство из них становится вполне хорошими, и это их основная проблема. Цель данной работы - разобраться в факторах, влияющих на успешность предприятий, понять их теоретические аспекты, как и где они используются, проанализировать собранную информацию, то есть ключевые факторы успеха. Объектом моего реферата являются ключевые и критические факторы успеха предприятий. Предмет работы - ключевые факторы успеха на примере компании Тойота.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КФУ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие Ключевых Факторов Успеха

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: Ключевые факторы успеха - это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», - считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и Ключевые факторы успеха, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Финансовый или конкурентный успех конкретной фирмы в любой отрасли определяется ключевыми факторами успеха. Основной задачей стратегического бизнес - анализа Компании является грамотное определение именно этих факторов, которые имеют самое большое значение в достижении успеха в нелёгкой конкурентной борьбе.

Как правило, для любой отрасли характерно наличие 3-4 факторов успеха, среди которых один или два являются самыми значимыми. Например, если взять предприятие, работающее в отрасли, производящей алюминиевые или оловянные банки, то самыми значительными являются затраты на перевозку пустой тары. Значит ключевые факторы успеха <http://strategupr.ru/strategicheskij-menedzhment/442-opredelenie-klyuchevyx-faktorov-uspexa.html> (именно для этой Компании) будут - близость потребителей к заводу-изготовителю и налаженный сбыт в экономически выгодной зоне перевозок.

Разрабатывая стратегию ведения любого бизнеса, необходимо грамотно определить основные Ключевые факторы успеха, чтобы сделать правильное заключение о привлекательности конкретной отрасли в целом. Оно -то и будет иметь решающее значение при выборе бизнес - стратегии отдельно взятого предприятия данной отрасли. Хотя даже в том случае, если по всем параметрам отрасль в целом является непривлекательной, это не означает, что она будет непривлекательной для отдельной фирмы. Оценку привлекательности отрасли для отдельно взятой компании нужно проводить, учитывая ряд дополнительных аспектов.

Процесс бюджетирования, отнимающий значительное время и силы, на выходе имеет набор финансовых данных на продолжительный период времени в будущем. Процесс разработки обычно происходит в атмосфере психологической предвзятости, вызванной тем, что старшие менеджеры хотят установить сложные цели для своих подчиненных, а подчиненные в свою очередь стремятся удержать свои цели (особенно если их результаты сравнимы с ними), и сопровождается внутриорганизационными спорами об адекватности плановых данных по прибылям и убыткам единиц по отношению друг к другу.

По прохождению бюджетируемого периода производится сверка данных детального бюджета с соответствующими фактическими результатами. Любые расхождения между плановыми и фактическими данными требуют разъяснения. Масса времени тратится на выяснение причин обнаруженных отклонений - даже если бюджет уже стал непригодным ввиду изменившихся условий или совершения действий, не предусмотренных на этапе подготовки бюджета. Затем эти разъяснения многократно консолидируются на все более высокие организационные уровни, так что в конце концов высшее руководство получает информацию о них. Приведенные рассуждения вовсе не означают, что процесс бюджетирования сам по себе плох. Однако, в некоторых компаниях его применение просто приводит к нежелательным последствиям.

Зачастую компаниям необходимо реорганизовывать процессы планирования, бюджетирования и формирования отчетности для ускорения цикла подготовки и расследования причин отклонений. Многие компании отслеживают нефинансовые показатели, такие как производительность труда, загрузка мощностей, брак и своевременность доставки. Однако все эти данные зачастую не агрегируются и, следовательно, не дают общей картины действительности для высшего руководства, поэтому часто их воспринимают как локальные, и полезные только для руководства среднего звена.

1.2 Типология и сущность Ключевых факторов успеха

Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности. Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать. Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

. Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

 опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

 способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

 наличие опыта работы с передовыми технологиями.

. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

 низкие издержки производства;

 высокое качество производимых товаров;

 высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

 выгоды, связанные с местоположением предприятия;

 наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

 отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

 высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

 низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;

 гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

 хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

 низкие издержки распределения;

 оперативная доставка;

 хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;

 доступный и хорошо организованный сервис;

 аккуратное выполнение заказов и отлаженная механизм работы с претензиями;

 широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;

 привлекательная, надежная и удобная упаковка;

 наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

 КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

 профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

 обладание секретами производства;

 умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;

 наличие опыта в определенной технологии создания продукта;

 использование неожиданных рекламных технологий;

 умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

 Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

 наличие эффективных и надежных информационных систем;

 способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

 опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

 высокая репутация среди потребителей;

 доступ к финансовому капиталу;

 признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

 Потенциал роста отрасли.

 Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

 Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

 Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

 Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.

 Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

 Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 - 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии - это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, − это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.