Файл: Набор перспектив для эффективного управления.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество.

В настоящее время компании должны иметь способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой, которая способна оценивать результаты деятельности и организовывать мероприятия по повышению эффективности.

Business Performance Management (BPM) переводится как управление эффективностью бизнеса. Это понятие как класс возникло в 2000 г., а в 2003 этот термин пришел в нашу страну.^[1]

ВРМ подразумевает под собой целостный процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Business Performance Management — это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии. ВРМ-система состоит из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение к финансовой и операционной информации. Она позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы ВРМ-системы включают в себя планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации.

Так же ВРМ-система является частью системы корпоративного управления, она объединяет вопросы обеспечения соответствия нормативным требованиям, управления эффективностью деятельности и управления рисками.

ВРМ-систему применяют как концепцию управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационную систему (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию ВРМ и обеспечивающих ее практическую реализацию).

---

В настоящее время существуют несколько аббревиатур термина «ВРМ-системы»^[2]:

• - управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management — ВРМ);
• - управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management — ЕРМ);
• - управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management — СРМ);
• - стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management — SEM).

ВРМ-системы включают в себя следующие процессы: формализация стратегии; планирование; мониторинг и анализ; корректирующие воздействия.

В процессе формализации стратегии менеджеры с помощью ВРМ-систем разрабатывают стратегии и доводят их до подразделений компании, выявляют возможности создания стоимости и формируют системы метрик, которые позволяют оценивать эффективность бизнеса и его динамику.

Выделяют три функционально-различных уровня управления эффективностью.

Для прямой связи:

Первый уровень - моделирование стратегии и коммуникация^[3]:

• Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей);
• Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений;
• Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев;
• Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах.

Второй уровень - процессно-ориентированное планирование, и включает в себя^[4]:

• Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек;
• Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов;
• Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать обороты;
• Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач.

Третий уровень – бюджетирование, подразумевающий под собой^[5]:

• Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений;
• Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам;
• Версии бюджетов, сценарный анализ. 

---

Для обратной связи:

Первый уровень - консолидация, отчётность и анализ^[6]:

• Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты;
• Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин;
• Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности. 

Второй уровень - функционально-стоимостной анализ^[7]:

• Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж;
• Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности;
• Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов.
  • Выявление неэффективных процессов. 

Третий уровень - карты балльных оценок и обратная связь^[8]:

• Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми.
• Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных показателей.

В части формализации стратегии BPM-системы позволяют менеджерам разрабатывать стратегии и доводить их до подразделений компании, выявлять возможности создания стоимости и формировать системы метрик, позволяющих оценивать эффективность бизнеса и ее динамику.

С целью планирования BPM-системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, разрабатывать программы и бюджеты, поддерживающие бизнес-стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.

Для мониторинга и анализа BPM-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях, а также предоставляют пользователям дополнительную информацию, помогающую им предпринимать те или иные действия.

В части корректирующих воздействий BPM-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и отклонения.

---

Группы процессов с целью планирования, мониторинга и анализа связаны с формированием и реализацией стратегий, корректирующие воздействия помогают с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация достаточно детально отражает структуру функциональных областей BPM.

Конкретные программные продукты, как правило, реализуют не одну, а сразу несколько ключевых функций, относящихся к разным функциональным областям и используемых на разных стадиях цикла стратегического управления.

Например, информационные системы, поддерживающие разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном методологию Balanced Scorecard, часто называемые BSC-системами, позволяют структурировать стратегические цели организации, формировать системы ключевых показателей (как финансовых, так и нефинансовых), а затем - осуществлять мониторинг достижения целей и строить на этой основе корпоративную систему мотивации, обеспечивающую координацию усилий отдельных подразделений и бизнес-единиц^[9].

Таким образом, BSC-системы включают в себя все компоненты раздела "формализация стратегии". В то же время совокупность индикаторов дает менеджерам возможность оценить, насколько успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько его текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии. Эти функции соответствуют разделу "мониторинг и анализ". Наконец, BSC-системы позволяют создавать уведомления и поддерживают процессы корректировки целей, что соответствует разделу "корректирующие воздействия"^[10].

Аналогичные рассуждения применимы и к системам корпоративного планирования и бюджетирования. Прежде всего, такие приложения содержат всю необходимую для планирования функциональность, включая ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и т.п.

Такие системы учитывают потребности крупных организаций. Перечисленные функции представляют раздел "планирование". Кроме того, системы планирования и бюджетирования позволяют производить план-факт анализ на основе информации из трансакционных систем, а также осуществлять корректировку планов и бюджетов. Современные системы обладают развитой функциональностью в области организации бюджетного процесса, что дает возможность координировать усилия специалистов разных подразделений, обеспечивая тем самым коллегиальность стратегического.

---

В то же время существуют приложения, возможности которых относятся всего лишь к одной из функциональных компонент, приведенных в классификации. Примером могут служить системы консолидации финансовой отчетности, функциональность которых относится к одной из компонент раздела "мониторинг и анализ". Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности всех организаций, входящих в состав группы, обеспечить процедуры консолидации в соответствии с национальными или международными стандартами и в результате сформировать полный комплект консолидированной финансовой отчетности.

Таким образом, концепция управления эффективностью бизнеса может применяться для предприятий и организаций самых разных отраслей, включая организации социальной сферы. Эта концепция имеет непосредственное отношение к стратегическому менеджменту, поскольку она предусматривает целый ряд важных управленческих функций, включая формализацию стратегии и определение ключевых показателей, планирование, мониторинг и анализ, а также обеспечение необходимой обратной связи и корректирующие воздействия. С другой стороны, концепция BPM тесно связана с задачами корпоративного управления, позволяя обеспечить информационную прозрачность организации для заинтересованных лиц, в частности, путем формирования и представления корпоративной отчетности.

Заключение

В итоге можно сказать, что BPM-система — совокупность циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной деятельности организации.

ВРМ позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей.

Ключевые ВРМ-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

ВРМ-система позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации за счет измерителей и значений целевых показателей.

---