Файл: Роль управление персоналом кризисного предприятия.pdf

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситу­ацией.

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распреде­лить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выпол­нением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все нахо­дится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

1. Российский опыт управления

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако пове­дение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к то­варам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проана­лизировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокра­щении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвид­ности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.

Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается глав­ной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров пред­ставляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.

При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства компании, поскольку:

• решение проблем не может быть полностью предоставлено дру­гим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное уп­равление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, вклю­чая развитие человеческих ресурсов;
• разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки це­лей;
• частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования кон­кретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;
• необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

---

Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее вре­мя рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и по­вышением квалификации работников занимается отдел технического обу­чения. Нормирование труда, анализ его производительности, установле­ние разрядов, формы заработной платы, определение численности специ­алистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов на­ходятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

Таким образом, между службами предприятия возникло своеобраз­ное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответствен­ность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегриро­вать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходи­мой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры служ­бы персонала становятся все острое.

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях вы­полняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не пер­сонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализиру­ет причины его производственных успехов или неудач.

Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управ­ления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количе­ственные и качественные характеристики персонала предприятия, не уде­ляют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадро­вые службы предприятия привести в соответствие требованиям современ­ного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рын­ка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенци­ал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели разви­тия и использования человеческих ресурсов.

---

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен пред­ставлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовы­вать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности совре­менного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отноше­ния к труду.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с ад­министрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творче­скому труду.

Заключение

Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внеш­ней среде.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на пере­вод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режи­ма — устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом, а в отече­ственной литературе — антикризисным управлением. Управление персоналом (кадрами) играет важнейшую роль в антикризисном управлении, так как люди – залог успешного функционирования предприятия, ведь без персонала нет организации.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над администра­тивными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед пред­приятием целей.

Важным участком деятельности менеджера, определяющим возмож­ности достижения стратегического успеха, является создание и поддер­жание особых структур — команд.

Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб. Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений.

---