Файл: Мотивация – от теории к практике (Организационное поведение).pdf
Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 1
2.2. Процессуальные теории мотивации
Существуют также процессуальные теории. Которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
2.2.1 Теория ожидания В. Врума
Основная масса современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно теории Врума, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.
Самая распространённая проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, так как за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.
Трудности в применении теории ожидания связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и другое.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. А руководитель должен замечать успехи своих подчиненных, адекватно их поощрять с учетом конкретных ожиданий данного работника.
2.2.2.Теория равенства Стэйси Адамса.
Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Эта теория является одной из основополагающих теории, на которой основываются современные подходы к формированию системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно ей работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q - материальное вознаграждение, моральное признание) с тем, что они вложили (E - усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби, где в числителе находятся различные формы вознаграждения за результаты выполненной работы, а в знаменателе трудовые усилия (в количественном и качественном выражении). При этом работники примеряет эту дробь (Q/E) как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник воспринимает данное соотношение как несправедливое и повлиять на числитель этой дроби он не может (то есть не удается убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), тогда он пытается привести это соотношение в соответствия посредством уменьшения знаменателя. Работники начинает снижать трудовые усилия, работать хуже, и в конце концов, он может вообще перейти на работу в другую организацию.
В основе мотивационного механизма согласно данной теории лежит восприятие. У работника, который не понимает, как происходит оценка его работы и как она вознаграждается, по сравнению с другими, может сложиться восприятие этой системы как несправедливой (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной) и наоборот. Поэтому, не случайно, что “продвинутые” в области менеджмента компании обязательно разъясняют своим сотрудникам как происходит оценка и стимулирование их труда. Для этого в компаниях проводят семинары и тренинги. Ряд компаний, такие как Nestle, P&G имеют специально разработанные настольные книги для персонала, в которых они подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четко сформулированное мнение по поводу – надо ли держать заработную плату в секрете? Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить здоровую состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику, право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности, или предпочитает сохранять этот размер в секрете от остальных членов коллектива.
Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходимо постоянная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
2.2.3 Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Он предложил всех работников в зависимости от типа их мотивации классифицировать на 2 группы – “х” и “у”. Люди типа “ X:” обычно бывают ленивы, они не любит работать, и избегают ответственности. Отсюда роль руководителя по отношению к таким подчиненным - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа “у” – замечательные работники Работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений
«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Практическое применения мотивационных процессов.
Конечно в данной главе хотелось бы написать как у нас отлично или хотя бы удовлетворительно работает система мотиваций и как выстраивают HR специалисты. Как отделы кадров готовят, так сказать растят будущих специалистов высокого уровня, но реальность такова что по западному образцу работают конечно же западные компании, которые присутствуют на наших рынках (имеется ввиду страны СНГ) и есть некоторые компании которые пытаются выстраивать кадровую работу по принципу ведущих мировых компаний. К сожалению, мне лично не удалось поработать в такой компании. В большинстве своем компании у нас имеют жестко авторитарный стиль управления, который изначально в основном построен на клановой базе (родственники, друзья, по принципу личной преданности) и только после на профессиональных навыках сотрудников. Поэтому рассмотрим примеры на западных компаниях
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения. Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ: Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн долл. В год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл.. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.
Вообще в крупных, стабильно работающих компаниях США перед службами управления персоналом ставятся задачи воспитания и подготовки управленцев нового типа, сочетающих максимальный профессионализм с высоким личным потенциалом, способностью лидировать в любых изменяющихся условиях, прогнозировать, планировать и обеспечивать реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играют так называемые системы формального обучения, организуемые крупными Компаниями. В компании «Дженерал Электрик» работают курсы для менеджеров всех шести уровней управления по трем направлениям:
• профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения);
• общее (планирование работы, решение проблем, принятие решений, интервьюирование);
• управленческое, где обучение связано непосредственно со спецификой рабочего места управленца.
В качестве преподавателей выступают как сторонние, так и лучшие специалисты собственной компании, для которых такая деятельность является признанием их заслуг и ценности для фирмы, способом удовлетворения потребностей в уважении, стимулом к систематизации знаний и продолжению развития. При обучении менеджеров применяются методы «инцидента» и «имитации», ролевые и управленческие игры, метод обратной связи, методы групповой динамики, конференции и лабораторный метод. Преимуществом пользуется метод анализа конкретных ситуаций. Свыше 200 вузов США ведут подготовку по курсу «Управление персоналом», что отражает тенденцию к восприятию сотрудников фирмы как основного фактора ее процветания.
Заключение
Вышеизложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое – либо единое учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация. Теории мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Мотивационные процессы раскрываются в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Крайне важным условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Она же является как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Мотивация реализуется через систему потребностей. Сотрудники составляют основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Все работники непохожи друг на друга, так как я считаю человек уникальная личность, у каждого свои способности и недостатки, разное отношение к общему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Руководство и служба по персоналу должны тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.