Файл: Характеристика стадий жизненного цикла компаний (Модель Ицхака Адизеса).pdf

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

5. Смерть компании

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.^[8]

Глава 2. Модель Ларри Грейнера

Еще одной общепризнанной моделью эффективного управления бизнесом является модель Ларри Грейнера. Она была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис.2). ^[9]

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Рис. 2 модель Грейнера

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.^[10]

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.^[11]

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Данная модель показывает только этапы роста компании. Грейнер считал, что кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Заключение

Понимание собственниками и руководством развития своего бизнеса с точки зрения жизненного цикла компании и рынка (отрасли) предоставляет возможность формирования таких корпоративной и функциональных стратегий (например, маркетинговой, инновационной или HR-стратегии), которые позволят проводить профилактику преждевременного «старения» и удерживать компанию на наиболее интересном ей этапе как можно большее время.

В данной работе были рассмотрены две модели, которые считаются наиболее эффективными в управлении бизнесом.

Модель Адизеса показывает множество этапов развития компании и сравнима с эволюцией живых организмов, в том числе и человека. Есть как стадии роста, начиная от самого зарождения идеи, так и стадии старения компании. И если на стадиях старения руководители компании не станут применять различные эффективные решения по выходу из этих этапов, то это приведет к гибели всей компании.

Модель Грейнера же отличается. Она рассматривает только этапы роста компании, в ней нет ничего связанного со старением компании. Каждый этап условно делится на 2 фазы: эволюционное развитие, когда у компании растет прибыть и продажи, она развивается, и революционное развитие, когда появляются внутренние конфликты и кризисы, которые могут погубить всю компанию, если их не решить.

Каждая из моделей хороша по-своему, но я считаю, что наиболее полно этапы развития компании можно проследить в модели Адизеса.

Список литературы

1. Уральский институт фондового рынка. Тема 3. «Жизненный цикл организации», 2021 г. - https://edu.uifr.ru/glavnaya/34-materialy-vuza/teoriya-oragnizatsii/115-tema-3-zhiznennyj-tsikl-organizatsii
2. Журнал Генеральный Директор, статья «Этапы жизненного цикла по модели Ицхака Адизеса», Пономарева Елена, 2020 г. - https://www.gd.ru/articles/10329-jiznennyy-tsikl-organizatsii
3. Powerbranding. Бизнес анализ, статья «Модель жизненного цикла Адизеса на практике» - http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/
4. С.Р. Филонович, доктор физико-математических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента ГУ-ВШЭ, статья «Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике», 2005 г.
5. Powerbranding. Бизнес анализ, статья «Стадии развития компании по Ларри Грейнеру» - http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/