Добавлен: 08.07.2023
Просмотров: 115
Скачиваний: 2
Потенциалы успеха можно также разделить на внешние и внутренние. Внешние зависят от успешной комбинации «продукт\рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования в проект контроллинге является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед менеджерами данного проекта.
Фазы стратегического планирования в проект-контроллинге.
Процесс стратегического планирования в проект-контроллинге можно разбить на следующие фазы:
- поиск и формулирование стратегической цели проекта;
- оформление и оценка стратегии проекта;
- принятие стратегического решения по разработке проекта.
Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) проекта и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернатив вариантов, а также оценку их реализуемости.
Оформление и оценка стратегии проекта. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» проекта – разность между возможными реальными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации в проекте позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.
На данном этапе разработки стратегии проекта следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.
Стратегическое решение по разработке проекта. Это последняя фаза процесса планирования проекта, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.
Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то число наиболее важных выбранных альтернатив сокращается. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры проекта.
Задача стратегического контроля в проект-контроллинге — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрения и реализации.
При формировании концепции стратегического контроля в проекте необходимо учитывать и решать следующие задачи:
1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
5) фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Реализация стратегического контроля в проект-контроллинге сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.
Проблема организационной структуры и взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.
Фазы стратегического контроля в проект-контроллинге.
Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели проекта. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:
1) формирования контролируемых величин;
2) проведения контрольной оценки;
3) принятия решения по результатам стратегического контроля.
Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля, каковыми могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения – сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса проекта и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе проводятся сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля проектов по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.
Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков проекта, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.
К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.
Инструментарий стратегического контроллинга проекта достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др.
Главные функции в стратегическом контроллинге проекта – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента проекта как процесса и всех его элементов как системы. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения в рамках проекта.
1.3 Разделы контроллинга проектов: методы и инструменты
Существуют следующие разделы контроллинга проекта: Раздел 1. Установление целей: - выбор и обоснование проекта в соответствии с целями и стратегией предприятия; - определение качественных и количественных целей проекта, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей. Раздел 2. Планирование: - превращение целей проекта в прогнозы и планы (сначала выполняют анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а затем на основании этого разрабатывают стратегию и план); - служба контроллинга советует, как и когда планировать и оценивать возможность реализации запланированных мероприятий, а не определяет что планировать; 23 - выбор критерия достижения цели проекта (если проект преследует несколько целей, возможно использование системы критериев); - контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы проекта соответствуют целям предприятия, какова реальность их выполнения. Раздел 3. Управленческий учет: - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации проекта; - разработка структуры системы отчетности по проекту (она должна фиксировать плановые и фактические показатели по этапам работ, срокам, затратам). Раздел 4. Система информационных потоков: - разработка архитектуры информационной системы; - стандартизация информационных каналов и носителей; - выбор методов обработки информации для обеспечения руководства проекта и предприятия аналитической информацией; - проведение специальных исследований, определяющих состояние и развитие проекта и предприятия в рыночных условиях. Раздел 5. Мониторинг: - сфера практического применения мониторинга – это управление, а точнее информационное обслуживание управления в различных областях деятельности; - основные характеристики мониторинга – систематичность, динамичность, нацеленность на прогноз; - отслеживание протекающих в ходе реализации проекта процессов в режиме реального времени; - прогноз изменения сильных и слабых сторон проекта, возможность корректировки плана действий по достижению целей, и воплощение его в действие. 24 Раздел 6. Контроль: Предварительный контроль: - контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено «дерево целей» проекта, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели проекта); - контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают решать стоящие в проекте задачи); - контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям); - контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных в проекте целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий); - контроль планов (насколько различные планы проекта оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.); - бюджетный контроль (контроль над затратами проекта путем разработки бюджетов). Текущий контроль: - контроль и мониторинг внешней среды проекта с целью выявления "слабых сигналов"; - мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем. Заключительный контроль: - контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений). Раздел 7. Анализ планов, результатов и отклонений: - фактические результаты деятельности; - планируемые показатели; 25 - изменения внешней и внутренней среды предприятия, которые могут повлиять на осуществление данного проекта, и степень влияния этих изменений на достижение поставленной цели; - отклонения фактических значений подконтрольных показателей от плана с разложением на составляющие; - причины различий между фактическими и плановыми результатами; - персональная ответственность по каждой составляющей отклонения. Раздел 8. Рекомендации для принятия управленческих решений: - полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в кратко- и долгосрочном периодах исходя из целей проекта (т.е. оценка всех релевантных результатов); - соответствие системе целей проекта и непротиворечивость; - приспособленность к анализу в условиях неопределенности; - объективность и доступность исходных данных; - универсальность; - гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения); - учет специфики решаемой задачи; - соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия; - понятность и удобство в использовании; - измеримость и объективность; - ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения». Методы и инструменты контроллинга, используемые контроллерами во всем мире и нашедшие свое отражение в документах, следующие. 1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей). Концепция ставит стратегию, миссию, цели и задачи предприятия в соответствие с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Комплекс системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. 26 2. Activity-Based Costing (Система распределения косвенных затрат). Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Система позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. 3. Theory of Constraints (Теория ограничений). Этот метод позволяет максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки. 4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества «Шесть Сигма»). Данный стандарт качества подразумевает всего 3-4 дефекта на 1 миллион операций. Это - квантовый эталон качества для производителей. 5. Strategy Maps (Стратегические карты). Данный подход графически отражает стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. 6. Open Book Management (Политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на признании, что, сотрудник, понимающий стратегию фирмы и ее финансовые результаты, будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели. 7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) - коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более 27 высокой производительности при меньшем участии руководства. Указанный новый подход, иногда называемый «философией Амеба-менеджмента», дает возможность специалистам компании максимально проявить свои творческие способности