Файл: Подразделения и персонал. Предприятия гостеприимства. Основные элементы сервиса в ресторанах различного уровня..pdf

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом отеля «Московская горка»

По представленным данным можно сделать вывод о том, что в целом управление и самим отелем, и персоналом имеет положительные стороны: большой опыт работы на рынке, известность, хорошая репутация. Отель «Московская горка» сотрудничает с системами бронирования, в том числе системой Booking. Это позволяет привлекать клиентов не только из России, но и из других стран. Качество обслуживания в целом оценивается клиентами хорошо. Отель удобно расположен в центре города. Коллектив стабилен, выполняет поставленные перед ним задачи. В то же время в ходе исследования, анализа данных интервью были выявлены слабые стороны. У отеля не разработана миссия, ценности, что снижает эффективность работы персонала. Работники недостаточно хорошо знают иностранные языки. Исследование выявило недостаточно эффективную. система адаптации персонала, высокий уровень стрессов и конфликтов. На рынке гостиничных услуг постоянно растет конкуренция. Для того, чтобы отель «Московская горка» продолжал привлекать клиентов, необходимо предпринять ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом. Перечислим их. 1..Разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала. В настоящее время эти положения в отеле не разработаны. Как отмечают многие специалисты в сфере менеджмента, наличие разработанной миссии будет иметь мотивирующий эффект для работников1 . Предлагается сформулировать миссию и основные цели отеля «Московская горка» следующим образом. Миссия - постоянно совершенствовать услуги с целью максимального удовлетворения потребностей гостей, способствовать развитию потенциала работников отеля и города Екатеринбурга Цели: - оказание услуг высокого качества; - сохранение и развитие клиентской базы; - формирование стабильного высококвалифицированного персонала; - обеспечение роста выручки и прибыли. Ценности: - высокое качество обслуживания и стремление к совершенству; - клиенториентированность; - честность, дисциплина и добросовестность; - профессионализм - инновационность. Ознакомление с миссией, ценностями может проводиться различными способами - общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию, размещение информации на сайте гостиницы, формирование информационных папок для гостей в номерах. Самым наглядным способом освещают и показывают корпоративную культуру гостиничного предприятия разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую корпоративную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих соответствующими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы Следовательно, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней 47 органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др. 2. Внедрение системы наставничества. В настоящее время адаптацию персонала фактически осуществляют коллеги. Для того, чтобы этот процесс был более эффективным, предлагается разработать положение о наставничестве, ввести доплату наставникам. Это позволит также повысить удовлетворенность оплатой труда у наиболее опытных членов коллектива. Основная цель данной программы – способствовать передаче профессионального опыта, адаптации молодежи, а также повышению престижа тех работников, которые имеют необходимые для предприятия знания и опыт. Наставничество решает следующие задачи для бизнеса: - сокращение затрат на подготовку работников; - оптимизация процесса адаптации новых работников; - сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании; - создание дополнительных стимулов и мотивации работников; - снижение оттока квалифицированных кадров; - укрепление корпоративной культуры. Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен: - обладать необходимыми знаниями и опытом; - уметь передавать накопленные знания и опыт; - хотеть это делать. В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной 48 задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации. На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников. При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию "высокий уровень профессионализма" (то есть "обладать необходимыми знаниями и опытом"). Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. 49 Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы. К примеру, на некоторых крупных предприятиях для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость1 . В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей 1 Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками. После того как кандидаты в наставники отобраны, необходимо осуществить их обучение. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества. Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты: 1. материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного. В частности, предлагается ввести наставнику ежемесячную доплату за наставничество в размере 20% от оклада, а также разовую премию в размере 50% в случае, если после прохождения обучения новичок сдал аттестационный экзамен на оценку «хорошо» или «отлично». 2. нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного 51 признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха1 . Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества: 1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных; 2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных; 3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных; 4) анализ результатов карты наставничества. В целях методического сопровождения для наставника представлена карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. 3. Повышение эффективности управления стрессами и конфликтами. Стрессы и конфликты отрицательно воздействуют на работу персонала. Для снижения уровня конфликтов предлагается проводить кратковременные тренинги по командообразованию. В процессе тренингов должны быть смоделированы типовые ситуации. Желательно избегать проведения тренингов в периоды высокой загрузки – это касается как сезона, так и дней недели. Отчасти, сам тренинг является мотивирующим фактором – новые знания повышают стоимость сотрудника, обеспечивают ему развитие личностных навыков и, как следствие, дают больше возможностей для карьерного роста. В таблице 15 обобщены разработанные предложения по совершенствованию управления персоналом отеля «Московская горка» и определен ожидаемый эффект. Таблица 15 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом отеля «Московская горка» и ожидаемый эффект Рекомендация Социальный эффект Экономический эффект Разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала Улучшение качества обслуживание клиентов Рост количества повторного проживания, увеличение выручки и прибыли Внедрение системы наставничества Улучшение процесса адаптации Повышение производительности труда у новых работников Рост оплаты труда у работников со стажем за счет надбавки за наставничество Повышение эффективности управления конфликтами и стрессами Улучшение качества обслуживание клиентов Улучшение морального климата в коллективе Снижение текучести кадров Снижение затрат на поиск и обучение персонала Обучение сотрудников иностранным языкам за счет работодателя Улучшение качества обслуживания иностранных гостей Рост выручки за счет увеличения доли иностранных туристов В преддверии чемпионата мира предлагается уделить особо внимание языковой подготовке. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку. Как 53 было отмечено в теоретической части, знание иностранного языка положительно влияет на оценку гостиницы при присвоении количества «звезд». Кроме того, знание языка поможет снизить уровень конфликтов при общении с иностранными гостями, улучшить качество и быстроту обслуживания. За счет знания иностранных языков персонал позволит сделать положения отеля на рынке г. Екатеринбурга более прочным. По результатам проведенной диагностики можно сделать следующие выводы о сложившейся системе управления персоналом в отеле «Московская горка» и ее эффективности. Управление персоналом играет большое значение для современного отеля, так как от работы сотрудников зависит качество обслуживания, конкурентоспособность, удовлетворенность гостей и эффективность работы предприятия в целом. Управление персоналом в гостинице осуществляет отдельная служба, которая ведет планирование, отбор и найм персонала, его обучение, развитие, мотивацию. Помимо службы управления персоналом в процесс вовлечены также руководитель и бухгалтерия, которая ведет начисление заработной платы. Для оценки эффективности системы управления персоналом проведено интервью 15 работников по разработанной мной вопросов интервью. Исследование направлено на оценку основных подсистем управления персоналом. В результате исследования выявлены такие проблемы как низкая удовлетворенность уровнем заработной платы, высокий уровень стрессов, недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом), недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации. Для того, чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры: разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала, внедрение системы наставничества, повышение эффективности управления конфликтами и стрессами, 54 проведение языковой подготовки. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку. За счет реализации предложенных мер ожидается достижения положительного социального и экономического эффекта. Важными нематериальными результатами могут стать улучшение качества обслуживание клиентов, процесса адаптации, морального климата в коллективе. С экономической точки зрения прогнозируется рост количества повторного проживания, увеличение выручки и прибыли, повышение производительности труда у новых работников, рост оплаты труда у работников со стажем за счет надбавки за наставничество, снижение текучести кадров, снижение затрат на поиск и обучение персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе систематизированы теоретические подходы к управлению персоналом в сфере гостеприимства, проведена диагностика системы управления персоналом в отеле «Московская горка» и разработаны рекомендации, которые направлены на повышение ее эффективности. По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы. Управление персоналом современной гостиницы включает в себя планирование потребности в персонале, подбор и отбор персонала, оценку результативности труда, создание системы мотивации, обучения, развития персонала, обеспечение карьерного роста. Для оценки эффективности работы службы управления персоналом могут использоваться различные методы: расчет коэффициентов, балльная оценка, анкетирование. Во второй главе работы представлены результаты диагностики системы управления персоналом отеля «Московская горка». Отель расположен в городе Екатеринбурге, имеет статус 4 звезды. За 2016 г. выручка отеля незначительно возросла. Численность гостей осталась практически на том же уровне. Основную часть контингента составляют деловые туристы, которые приезжают в Екатеринбург в командировку. Клиентов привлекает удобное расположение, сравнительно доступные цены, а также возможность проводить конференции и встречи в гостинице. Управление персоналом в гостинице осуществляет отдельная служба, которая ведет планирование, отбор и найм персонала, его обучение, развитие, мотивацию. Помимо службы управления персоналом в процесс вовлечены также руководитель и бухгалтерия, которая ведет начисление заработной платы. Для оценки эффективности системы управления персоналом проведен опрос 15 работников на основе разработанного автором инструмента. Интервью было направлено на оценку основных подсистем управления 56 персоналом. В результате выявлены такие проблемы как низкая удовлетворенность уровнем заработной платы, высокий уровень стрессов, недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом), недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации. Для того, чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры. Во-первых, необходимо разработать миссию, систему корпоративных ценностей и провести обучение персонала. За счет данной меры ожидается улучшение качества обслуживание клиентов, рост количества повторного проживания. Персонал будет осведомлен об основных приоритетах работы гостиницы и станет их разделять. Во-вторых, предлагается внедрение системы наставничества. За счет этого возможно улучшить систему адаптации персонала, снизить уровень текучести. Для наставников необходимо ввести надбавку, что будет способствовать росту заработной платы. В-третьих, выявлен высокий уровень стрессов и конфликтов. Такая ситуация типична для сферы гостеприимства. Предлагается проводить мотивационные тренинги. Они могут способствовать снятию стрессов, улучшению взаимопонимания в коллективе. В-четвертых, в преддверии чемпионата мира предлагается уделить особо внимание языковой подготовке. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку. Знание языка поможет снизить уровень конфликтов при общении с иностранными гостями, улучшить качество и быстроту обслуживания.