Файл: Оптимизация структуры персонала - путь к развитию организации.pdf

Генеральному директору пришлось принять ряд очень непростых решений, кардинально меняющих его личный подход к управлению. Во-первых, ему пришлось осознать, что причиной отсутствия комплексной системы управления является его менеджмент. С грустью ему пришлось согласиться, что далеко не все руководители и сотрудники разделяли его энтузиазм и преданность работе. Ему пришлось осознать, что компания уже давно перешла с этапа начала проекта start up к стабилизации, когда функции управления нужно передавать не своим друзьям, а наемному менеджменту с лучшим уровнем профессиональной менеджерской подготовки. Самому собственнику нужно либо отходить от ежедневного управления компанией, либо больше погружаться в оперативное управление.

Во-вторых, генеральному директору придется начать с повышения своего профессионального уровня и, если он решил сфокусироваться на большем участии в управлении, выработать систему управления компанией. Он выбрал ситуационный подход с преобладанием системного менеджмента, решил отказаться от либерально-попустительского стиля управления в пользу делегирующего.

Генеральный директор очень удивился, узнав, что большую часть времени он прибывал в эго-состоянии «Заботливого родителя» по отношению к своим клиентам, вспоминая о собственном персонале только в критические моменты написания сотрудником заявления об уходе. Он решил поощрять сотрудников проявлять инициативу, развивать коммуникативные навыки мастеров, знание основ продаж и развития клиентов.

Проведенные мероприятия по сокращению персонала сначала вызвали шок у подавляющего количества персонала, таких изменений не ожидал никто. Ранее в своих представлениях на сокращение руководители подразделений больше старались сохранить свои рабочие места, привилегии и доходы. Заполняя анкеты, они пытались нивелировать профессиональные качества сотрудников, представляя большую часть персонала своих подразделений как «индивидов обладающих врожденной неприязнью к работе», в точности по теории «Х». Производственный персонал понимал это и ожидал террора. Защита списков кандидатов на увольнение не выдержала критики генерального директора, так как большую часть персонала он набирал сам или видел в работе. В течение лета он встречался с каждым не руководящим сотрудником, выяснял их настрой, мотивацию, готовность жертвовать в трудное кризисное время своими интересами ради общего дела.

Обычно мероприятия по сокращению персонала вызывают депрессивное состояние, сопротивление, фрустрацию, снижение работоспособности. По мере реализации политики сокращения в данной компании произошла обратная ситуация – люди с пониманием относились к проводимым мероприятиям. Первым делом генеральный директор сократил всех руководителей подразделений. Функции бухгалтерии и кадрового делопроизводства были отданы на outsourcing (внешнему провайдеру), должность главного бухгалтера была сохранена, но оформили по совместительству главного бухгалтера, работавшего у одного из самых преданных клиентов фирмы.

Организационная структура приняла более линейный вид, первая линия подчинения увеличилась до 7 человек. Количество менеджеров по продажам сократилось вдвое, были сокращены сотрудники с малым стажем работы и те, кто не создал себе репутацию исполнительного работника. Были выявлены и сохранены стихийно созданные рабочие группы, два мастера из трех, лидеры таких групп официально возглавили отделы, встав на первый уровень подчинения генеральному директору. Собственник, обладая развитым контекстным интеллектом, определил, что в сложное финансовое время клиенты будут больше вкладывать в умение управлять автомобилем, чем в ремонт и потому отдел «Курсы водительского мастерства» расширили до 7 высококлассных тренеров экстремального и контраварийного вождения.

В перспективе директор планирует нанять профессионального управленца для выполнения части своих функций, а сам планирует сконцентрироваться на развитии бизнеса, на расширении линейки услуг. Чтобы опять не потерять пульс своей организации он взял за правило ежемесячно проводить день со своим персоналом, бывать в цехах, контактировать с делопроизводителями и диспетчерами. Персонал диспетчерской и делопроизводители были заменены на сотрудниц среднего возраста с хорошей профессиональной подготовкой в делопроизводстве и телефонных разговорах.

Значительно видоизменена система оплаты труда, каждый сотрудник имеет небольшой процент от прибыли компании, а также широкую программу материальной и нематериальной компенсации. Закреплены компенсационные пакеты внутренним локальным нормативным актом и эмоциональное решение о дополнительных бонусах должны пройти согласование не вовлеченного в корпоративную культуру рассматриваемой нами компании главного бухгалтера, а затем общее собрание руководителей направлений.

Выяснилось, что согласно теории «Z», всем работникам нужна стабильность и возможность уверенно реализовывать свой профессиональный потенциал, не нужно «огорошивать» их лихими управленческими решениями, не нужно считать их ленивыми и инертными.

Дополнительным решением, оживившим атмосферу в коллективе, стала предоставляемая сотрудникам возможность раз в год бесплатно пользоваться услугами тюнинга для своего автомобиля (на определенную сумму), а также несколько раз в год брать представительские автомобили для личных праздничных мероприятий. Забавным оказался статистический факт, что мало кто брал машину для организации свадеб или дней рождений, но все брали, когда надо было забирать жену с ребенком из родильного дома.