Файл: 1. Процесс принятия решений и условия его формирования.doc

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя от­кладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

---

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

---

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений в практике работы менеджеров предприятий автомобильного транспорта.

На принятие того или иного решения у менеджеров автотранспортных предприятий, как и любых других, влияет множество различных факторов. Это и личные особенности руководителя, и стиль руководства, и основная цель, и его отношение к тем или иным сотрудникам, и видение проблемы, и наличие различных альтернатив… От того, как менеджер проведет оценку реальной ситуации и какое решение он примет, зависит успешность всего предприятия.

2.1. Личностные оценки руководителя и выбираемый стиль руководства

Основные способности руководителя

Решительность

Смелость

Способность руководить

Знания

Способность понимать и

принимать решения

Способность убеждать и

улаживать конфликты

Бодрость

Оптимизм

Впечатления ведомых

Очень важным для руководителя является умение отвечать на вопросы, так как ввиду своей должности ему постоянно приходится контактировать с людьми, а поскольку он является главным человеком в коллективе, то большая часть вопросов задается именно ему. Существуют требования, соблюдение которых позволит руководителю более убедительно отвечать на вопросы.

Первое правило. Ответ должен быть правильным и точным.

Прежде всего, руководитель обязан разбираться хотя бы в общих вопросах, но если он не может ответить на какой-либо вопрос, стыдиться этого не стоит.

---

Лучше прямо и честно признаться, что сейчас не можете дать исчерпывающий ответ. Известный афоризм гласит: «Лучше сказать «не знаю», чем говорить «не зная». Можно также сказать, что о факте, о котором вас спрашивают, вы пока не осведомлены или подобными сведениями не располагаете.

В отдельных случаях вы можете высказать личное мнение, подчеркнув при этом, что оно является только вашим. Ни при каких обстоятельствах нельзя отвечать на авось или выдавать за абсолютную истину собственные домыслы.

Второе правило. Ответ должен даваться по существу заданного вопроса.

Для реализации этого правила необходимо, прежде всего, поняв смысл вопроса, отчетливо представить себе, о чем человек хочет узнать, с чем он не согласен или что ему не ясно. Следовательно, вам необходимо выслушать вопрос и вдуматься в него. Не следует отвечать, не выслушав вопроса до конца, каким бы длинным имногословным он ни был. Когда же вопрос сформулирован туманно, надо переспросить человека, что его интересует конкретно. Стало быть, прежде, чем ответить, вам нужно четко знать, о чем именно вас спрашивают.

Однако этого недостаточно. Надо стремиться понимать не только суть влпроса, но и улавливать его оттенки и тонкости. Это поможет вам дать необходимый, бьющий прямо в цель ответ.

Причины ответов не по существу бывают разные: непонимание вопроса, неумение ответить конкретно, в сжатой форме. Часто говорящий «увлекается», и его «заносит далеко в сторону» от предмета разговора. Иногда он даже забывает, о чем был вопрос и с чего он начал отвечать на него, а поэтому все время рассуждает «вокруг да около», не касаясь сути дела. Следует помнить, что ответы, не имеющие почти никакого или даже вовсе никакого отношения к вопросу, вызывают неудовлетворенность и раздражение слушающих людей, в данном случае подчиненных.

Третье правило. Ответ должен быть кратким. Руководитель должен стараться быстро находить меткую мысль для ответа.

Руководителю по роду своей деятельности приходится не только отвечать на вопросы, но и просто много общаться с подчиненными. Он очень часто передает собеседникам в форме высказывания по тому или иному вопросу свои мысли. Например, это может быть:

• 
  призыв к практическим действиям в поддержку того или иного начинания;
  
• 
  информация о производственных процессах в связи с посещением предприятия какой- либо делегацией;
  

---

- торжественная речь перед сотрудниками по случаю соответствующего юбилея. Вместе с тем, на практике часто встречается такой вид коммуникации, как доклад, лекция, деловая беседа. Известно: между речью и деловой беседой существунт как сходство, так и различие.

Вообще речь – как, впрочем, и беседу – следует считать процессом общения, целенапрвленного, сознательного воздействия на людей посредством слова. Однако нельзя упускать из виду различий между речью и деловой беседой, при использовании указанных видов коммуникации их следует учитывать.

Речь по сравнению с деловой беседой не всегда может быть процессом взаимного общения, она представляет собой в большей степени односторонний процесс. Например, высказывания, как правило, исходят от выступающего и воспринимаются слушателями. Здесь обычно не происходит смены ролей между «отправителем» и «получателем» информации в отличие от деловой беседы, где реплика сменяется ответной фразой.

Однако, с другой стороны, речь не следует рассматривать изолированно, как монолог, как некий поток слов и мыслей в одном направлении.

Говорящий своими высказываниями устанавливает связь со слушателями: он стремится что-то сообщить им, побудить в них какие-то чувства или призвать их к действию. И слушатели реагируют на это. Но данную реакцию можно определить лишь косвенно и зачастую с большим трудом на основании:

• 
  жестов слушателей;
  
• 
  мимики
  
• 
  других проявлений поведения слушателей (уход из зала, сонливость, беспокойство и др.)
  

Итак, во время выступления определить реакцию слушателей на содержание и способ изложения речи по изменению жестов, мимики значительно труднее, чем выявить отношение партнера (или партнеров) к высказанной мысли в ходе деловой беседы по встречным репликам, вопросам, суждениям.

Разные виды выступлений тесно переплетены. Например, в информационной речи, хотя и преобладает функция передачи знаний, это однако, не исключает возможности использования в ней элементов призыва, свойственных побуждающей речи. В убеждающей речи не всегда можно обойтись без таких приемов, как обоснование, опровержение, доказательство. Наконец, в побуждающей речи нередко можно выявить отдельные эмоциональные средства изложения. Отсюда – задача руководителя найти оптимальное соотношение соответствующих приемов, методов и средств в зависимости от вида и направленности выступления перед сотрудниками.

Исходя из того, что информационная речь в основном имеет функцию передачи и обогощения знаний, дать новое представление о предмете, процессе, явлении, руководитель, прежде всего, должен обращать внимание на рациональный, логический аспект.

---