Файл: Механизмы управления конфликтными ситуациями в организациях.pdf

Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ. Механизм действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Такой механизм может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах, один

оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды как несущественные. Другая сторона считает свои взгляды важными.

Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Механизм применяется в тех случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.

Принуждение. Это механизм прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.  Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Механизм заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения. Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. Механизм применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда участники конфликта желают мирного исхода.

Описанные выше механизмы могут применяться для разрешения межличностных, межгрупповых, межэтнических и социально-политических конфликтов.

2.3. Меры разрешения конфликта в организации

Административные меры-прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. В условиях гласности и демократизации руководителю здесь следует брать за основу следующие положения:

а) любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;

б) в обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;

в) к разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;

г) в ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их чувства собственного достоинства.

Педагогические меры. Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующего, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства.

В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений.

Психологические меры. Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого. Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны, по мнению педагога, скрытые разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни конфликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв, по мнению Макаренко, расставляет все точки на «i» во взаимоотношениях конфликтующих.

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом. Большинство конфликтов разрешаются эволюционным путем. В связи с этим следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции. В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельны людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот, в отличие от «взрыва», совершается медленно, часто от стадии к стадии. Разработаны модели управления этим процессом. Одна из них подготовлена американцами Р. Блейком и Дж. Моутон. Согласно этой модели конфликтующие личности (группы) всегда действуют в локусе двух независимых параметров - соперничество и уступчивости. Как бы противоборствующие стороны ни конфликтовали, они волей-неволей наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выносит их на компромисс и сотрудничество.

2.4. Кодекс поведения в конфликте

1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если партнер раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он- страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, зна­чит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хоро­шем настроении люди не кидаются друг на друга.

2. Потребуйте от партнера спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объек­тивные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции.

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующе­го партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом. Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, компли­менты переключали сознание разъяренного с от­рицательных эмоций на положительные.

4. Не давайте человеку отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым». Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5.  Попросите сформулировать желаемый конечный резуль­тат и проблему как цепь препятствий. Проблема - это то, что надо решать. Отношение к человеку - это фон или условия, в которых приходится ре­шать. Неприязненное отношение к человеку могут заставить вас не захотеть решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами! Опреде­лите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите человеку высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся поло­жение, ищите выход из него. При поиске путей решения надо помнить, что следует ис­кать взаимоприемлемые варианты решения. Если нет возможности договориться о чем-то, то надо найти объ­ективную меру для соглашения.

7. В любом случае надо дать человеку «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию. Не стоит задевать его достоинства. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступ­кам.

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претен­зий. Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?».

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных». Большинство людей, когда на них кричат или их обви­няют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, про­молчать, чтобы погасить гнев другого.

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вы­зывает у него уважение. Ведь способны к извинению толь­ко уверенные и зрелые личности.
11. Ничего не надо доказывать. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и ни­кому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицатель­ные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом».

12. Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное - замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла - с кем ссориться?

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицатель­ного эмоционального состояния партнера. Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
14. Уходя, не хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект разрушительной силы.

15. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

Независимо от результата разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.
 Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости. Понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения максимальной выгоды.  

В последнее время большинство социальных психологов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития  взаимодействия». Развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.