Файл: ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА.pdf

Теории мотивации

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

-  Теории отношений, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.

- Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.

- Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ

Анализ внешней среды

Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:

· АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ

· ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОПАСНОСТЕЙ.

Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.

Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:

• общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

• как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

• аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ осуществляется с целью:

• оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

• определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

• определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.

Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.

Сценарии – это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:

---

- факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;

- развитие технологии;

- социальная, культурная и демографическая обстановка;

- факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;

- доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;

- общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;

- конкурентные силы рынка.

Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.

Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств

При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего, рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.

После того, как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

1. принятие решений о намеченных позициях на рынке;

2. распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т.д. Тем не менее, портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

---

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единиц в корпоративном портфеле;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводиться к следующему:

- в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводиться к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара).Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Глава 2.Анализ внутренней среды

Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.

---

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции.

2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий.

3. Рыночная статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара..

7. Прибыли. Постоянный контроль за прибылью.

Анализ организации финансовой деятельности и учета – второе направление управленческого обследования. В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применение финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.

Третье направление управленческого анализа – оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере;

во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании;

во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе;

в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.

В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки.

Четвертое направление управленческого анализа человеческие ресурсы. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.

Обследование персонала должно затрагивать все основные группы

, в частности обеспечить оценку и анализ:

-общего уровня персонала по группам;

-компетентности и подготовки высшего персонала;

-системы вознаграждения и эффективности ее использования;

-системы оценки деятельности персонала ;

-системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров ;

-Причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п;

Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление , которое формирует в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации , так и других многочисленных факторов

---

 Достоинства и недостатки Бостонской матрицы

Достоинства матрицы БКГ:

1. Ее применение позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадратов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих областях, должны иметь избыток денежных средств.

2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорациями, что помогает руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.

3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций. А также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Матрица не предназначается для выявления критериев успеха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях.

2. Самый существенный «содержательный» недостаток Бостонской матрицы - в том. Что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выглядят слижком грубыми.

3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок.

В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов.

---