Файл: Оценка уровня конкуренции в отрасли, ООО «Самара Медиа».pdf

Введение

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и ситуация внутри самой компании, и ее собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной, работать с большей отдачей. Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

Именно поэтому анализ отрасли и конкурентоспособности важен как вместе, так и отдельно. Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Самара Медиа». Предметом — анализ отрасли и конкурентоспособности.

Задача курсовой работы - тщательно изучить роль анализа отрасли и его возможности.

Цели работы:

-  рассмотреть значение анализа отрасли;

-  изучить основные этапы анализа в отрасли;

-  дать понятие конкурентным рынкам и конкуренции;

-  выявить суть исследования конкурентов;

-  рассмотреть анализ отрасли и конкуренции на примере ООО «Самара Медиа» ;

-  сделать выводы по анализу ООО «Самара Медиа» и выдвинуть предложение по усилению положения организации в отрасли.

1. Анализ отрасли и конкуренции в ней

1.1 Значение анализа отрасли

Отрасль - группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Определение предусматривает три способа связи фирм в отрасли. Фирмы взаимозависимы в том смысле, что они не могут существовать и развиваться без доступа к ресурсам, контролируемым восходящими и нисходящими связями в производственно-распределительной цепи (вертикальное измерение). Фирмы также связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи. Наконец, фирмы связаны по диагонали, т.е. различные фирмы, такие как рекламные бюро, банки, юридические фирмы и т.д., поддерживают деятельность фирм в отрасли, одновременно формируя свою собственную отрасль.

Схема 1. Способы связи фирм

Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Отрасль - не что-то единое, это разнообразные предприятия и не все предприятия вступают в конкурентную борьбу. Предприятия подразделяют:

·  по размерам;

·  по охвату географического рынка;

·  по числу обслуживаемых сегментов;

·  по системе маркетинга.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать.

1.2 Основные этапы анализа отрасли

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:

- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,

- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),

- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,

- прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,

- препятствия для входа или ухода с рынка,

- стандартные товары (преимущество покупателей),

- быстрые технологические изменения (высокая степень риска),

- требования необходимых капиталовложений,

- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),

- экономия на масштабах производства (кривая опыта),

- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).

1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Характеристики:

- степень конкуренции,

- количество конкурентов,

- доля рынка,

- характер конкуренции (ценовая, неценовая),

- стратегии конкурентов.

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:

- увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,

- замедление роста спроса на продукцию,

- снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет об издержках),

- легкость и доступность смены марки товара,

- попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,

- успешность реализации стратегических действий,

- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,

- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),

- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,

- проникновение на рынок новых конкурентов.

2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,

- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,

- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.

Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:

·  Экономия на масштабах,

·  Правовая защита,

·  Сила имиджа марки,

·  Необходимый размер капиталовложений,

·  Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)

·  Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).

·  Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).

·  Отсутствие эффекта обучаемости.

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

Условия, которые дают поставщику большую силу:

- группа поставщиков более сконцентрирована,

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,

- фирма не является для поставщика важным клиентом,

- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.

4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.

Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:

·  Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.

·  Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.

·  Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.