Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 276
Скачиваний: 2
Случайный импульс может быть оригинальной идеей, уже готовой к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления о проблеме, дает возможность взглянуть на проблему по-новому. Расшатывает мыслительные стереотипы и привносит оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы – прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому.
Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации.
Основные приемы для ускорения этого процесса:
- объединение множества людей;
- посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.
Метод «635». Метод был открыт в 1968 году немецким профессором Рорбахом. При использовании этого метода каждый из участников группы получает лист бумаги одинакового размера, разделенный на 3 столба и 6 строк, т.е. лист содержит 18 клеток. Теперь каждый участник должен записать в первую клетку каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут (в зависимости от сложности задачи) лист одновременно передается соседу по часовой стрелке. Теперь каждый участник должен попытаться развивать или дополнить эту идею. Этот цикл продолжается, пока (в идеальном случае) все клетки не будут заполнены.
Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё». Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
- большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
- диктатора — за основу берется мнение одного лица.
Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; - принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение [10, с. 123].
Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
При исследовании процесса принятия решения группой было обнаружено, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы.
Групповая нормализация (от лат. norma – норма, образец) – социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, когда первоначально разнородные позиции участников сглаживаются и при ее завершении приобретают характер единого, разделяемого всеми усредненного мнения.
Однако не всегда групповое решение оказывается своеобразным усреднением решений отдельных членов группы, особенно в тех случаях, когда принимаемое решение включало в себя момент риска. При исследовании вопроса о сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска».
В 1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность, ценность высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти без гарантий на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал.
Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.
Сдвиг риска (феномен социальной психологии) – более высокий уровень рискованности действий, на которые решается группа, в сравнении с действиями ее членов, когда они выступают автономно. Объясняется тем, что мера ответственности за ошибочное решение распределяется между всеми членами группы и из-за этого снижается.
Качество групповых решений
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации [11, с. 19].
Что касается качества группового решения, то установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения.
Возможность совершенствования процесса принятия коллективного принятия решениязависит от умения и навыка вести эффективную групповую дискуссию, что пытаются развивать при помощи социально-психологического тренинга.
Из трех основных форм социально-психологического тренинга – открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия – последняя является одной из самых развитых. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры.
На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух» (не вполне удачный перевод английского термина «group-think»). Этим термином, введенным И.Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.
Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия [12, с. 135].
Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
Исследования показывают также, что преимущества коллективного принятия решениятесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.
Стратегии выработки группового решения
Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.
В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.
Второй путь выработки коллективного принятия решения— стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.
Еще одним вариантом стратегии коллективного принятия решенияявляется стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Например, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще [13, с. 85].
Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие решения – это, по существу, выбор одного из нескольких возможных вариантов решения данной проблемы.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.
Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группирования их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, так как это влечет за собой подчас неточности и искажения [14, с. 101].