Файл: Теория менеджмента.pdf

Дивизионная структура является следующим шагом в развитии типологии организационных структур. Данная структура сочетает в себе централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Примерная схема дивизионной организационной структуры представлена в Приложении 1.

Ключевыми фигурами в управлении выступают не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения (дивизионы). Основные характеристики дивизионной структуры:

- управление многопрофильным предприятием с численностью более сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- большая гибкость и быстрая реакция на изменения;

- тесная связь производства с потребителями;

-каждое подразделение стремится получить больше прибыли, повышая качество и эффективность работы.

К недостаткам данного типа структур можно отнести: «этажность» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур; перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций.

Основной принцип построения проектной структуры - это целенаправленное изменение в системе. Каждый из проектов имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект целенаправленно выделяются ресурсы: трудовые, финансовые, производственные. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

К особенностям данной структуры можно отнести высокую гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. К недостаткам - сложность взаимодействия, дробление ресурсов между проектами, усложняется процесс развития организации.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными сотрудниками проектной группы и с другими работниками подразделений, которые временно подчиняются ему по отдельным вопросам.

Матричная или целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, которая строится по принципу двойного подчинения исполнителей:

-первое: непосредственно руководителю службы, предоставляемой персонал и техническую помощь руководителю проекта;

-второе подчинение: руководителю проекта или целевой программы, наделенному полномочиями для осуществления процесса управления^[5].

Преимуществами матричной структуры являются: ориентация на проектные цели; эффективное управление текущими задачами, возможность снижения расходов; эффективное использование персонала; центр сосредоточения всех вопросов в руках одного лица; сокращение времени на реализацию нужд проекта.

К недостаткам можно отнести:

- трудность установления ответственности за проделанную работу вследствие двойного подчинения;

- постоянный контроль за ресурсами;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;

-могут возникать конфликты между руководителями проектов.

Пример матричной структуры театра приведен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Пример матричной структуры театра^[6]

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд. Для организационной структуры матричного типа требуются руководители высокой квалификации, постоянно повышающие свой уровень. Для рассматриваемой организации это является основной проблемой.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 

При такой структуре устанавливается разделение прав руководителей, осуществляющих управление подразделениями, и руководителей, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Существует такая структура театра, как сетевая структура. Пример сетевой структуры приведен на рисунке 5. Особенностью такой структуры является привлечение специалистов по разным услугам в деятельность театра со стороны.

Рисунок 5 - Пример сетевой структуры театра^[7]

Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры довольно разнообразные и зависят от формы организации, направления ее деятельности, сложности структуры, количества подразделений.

1.4.Организационно-правовая форма театров и органы управления

Театр создан для осуществления определённых целей - создания высокохудожественного спектакля и последующего его показа зрителям. Целью деятельности театра является развитие театрального искусства, формирование и удовлетворение потребностей населения в сценическом искусстве^[8]. Структура подчинения, специфика внутренних отношений, выявление собственника имущества и способы финансирования театрального дела являются основными организационными составляющими театральной деятельности.

С позиций системного подхода целиком театральный процесс можно определить как систему взаимодействия работников театра и зрительской аудитории. Данная система включает в себя процессы создания, распространения, восприятия и оценки спектаклей.

Деятельность государственных театров чаще всего определяется организационно-правовой формой, называемой «государственное учреждение культуры». Государственные и муниципальные некоммерческие театры могут создаваться в форме учреждения либо в форме некоммерческой компании.

Негосударственные театры иных форм собственности могут быть созданы в любой из организационно-правовых форм, предусмотренных Федеральным законом «О некоммерческих организациях».

Театр является искусством сложным, сочетающим в себе все виды исполнительского искусства и не только, однако без материальной базы его существование невозможно. Всегда и во все времена организационно-правовые формы театра связаны с источником финансирования экономической деятельности.

Финансирование государственных и муниципальных некоммерческих театров осуществляется из государственных, муниципальных бюджетов, а также из прочих внебюджетных источников.

Суммы финансирования определяются согласно бюджетному законодательству Российской Федерации, на основе договоров, заключенных в соответствии с законодательством Российской Федерации между театром и органом государственной власти (органом местного самоуправления).

Для целенаправленного и систематического воздействия на театральный процесс как на объект управления, необходимо создание специализированных органов, решающих определенные задачи и объединенных в определённую систему управления. При этом система управления должна не вмешиваться в творческий процесс, а только обеспечивать его необходимыми ресурсами и содействовать более плодотворному развитию творчества.

В России система управления театральной деятельности имеет три иерархических уровня – федеральный, региональный и муниципальный уровни. На федеральном уровне Министерство культуры Российской Федерации, как орган исполнительной власти, регулирует вопросы художественной жизни. На уровне субъектов Федерации данные вопросы решают органы исполнительной власти в сфере культуры.

Руководство деятельностью Театра возложено на художественного руководителя Театра, который назначается и освобождается от должности Учредителем, и на директора Театра, который назначается и освобождается от должности художественным руководителем Театра.

Руководство творческой деятельностью и общее руководство Театром осуществляет художественный руководитель. Руководство организационно - производственной и финансовой деятельностью Театра осуществляет директор.

Художественный руководитель определяет художественные принципы деятельности Театра, осуществляет творческое руководство деятельностью Театра, действует без доверенности от имени Театра в рамках своей компетенции, подотчетен Учредителю и несет перед ним ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, творческие результаты деятельности, профессиональный уровень и высокоэффективную работу Театра.

Художественный руководитель Театра принимает решения по следующим вопросам деятельности:

- ведение творческого руководства художественным и артистическим персоналом Театра в деятельности по созданию новых постановок, возобновлению спектаклей и показу спектаклей т репертуара Театра;

- по разработке планов создания новых постановок Театра, перспективных репертуарных планов Театра;

- по утверждению репертуара Театра и плана его проката;

- принимает решения по выпуску новых или возобновляемых спектаклей;

- формирует постановочные группы новых постановок Театра, назначает исполнителей ролей;

- утверждает эскизы, макеты, декорации постановочной бригады в подготовительный период;

- обеспечивает художественный уровень исполнения спектаклей Театра на стационаре, на выезде и гастролях;

- работает с авторами по созданию новых драматургических произведений для Театра;

- руководит работой по созданию новых спектаклей режиссерами - постановщиками в Театре;

- определяет сроки выпуска спектаклей, их готовность.

Директор организует и координирует организационно - производственную и финансовую деятельность Театра, действует без доверенности от имени Театра, представляет его интересы в органах государственной власти и во всех взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами, решает финансово - хозяйственные вопросы.

В Театре действует на постоянной основе художественный совет, функции и полномочия которого, порядок его работы определяются художественным руководителем. Целью деятельности художественного совета является оказание помощи художественному руководителю по вопросам творческой деятельности Театра.

Основные вопросы деятельности Худсовета:

- формирование репертуара Театра;

- выпуск к публичному исполнению новых или капитально возобновляемых постановок;

- распределение ролей в новых или капитально возобновляемых постановках;

- по другим вопросам художественно - творческой деятельности;

- улучшение социально - бытовых условий работников Театра.

1.5.Соотношение административного и творческого руководства театра

Успех любой театральной постановки, как результата творческого процесса, зависит не только от таланта артистов, но и от деятельности других членов театрального организма. Осветители и звукорежиссеры, художники по костюмам и гримеры, реквизиторы и монтировщики и множество других специалистов также являются участниками театрального действа. Их труд также является неотъемлемой частью создания спектакля и необходим для успешной деятельности театра.

В зависимости от направления деятельности весь состав театрального коллектива подразделяется на творческий персонал и административный персонал. Соотношение между административным и творческим руководством театра должны строиться на принципах единого стремления к достижению поставленной цели театра. Каждое подразделение стремится выполнять свои задачи. Зачастую возникают трения между административной и художественной частью, между творческим процессом и административным руководством.

Деятельность творческого персонала направлена на организацию и управление творческим репертуаром театра. Административное руководство театра ведает финансовыми вопросами и основная его задача финансово-хозяйственное обеспечение деятельности театра.

Административный персонал способствует управлению хозяйственного и экономического процесса, участвует в вопросах жизнедеятельности театра. Обслуживающий персонал обеспечивает деятельность театра. Успех театральной деятельности в конечном итоге зависит от степени единения всех членов коллектива.

В каждой части структуры управления (в административной и в художественной) есть заместители директора и начальники служб, которые подчиняются непосредственно директору театра, и взаимодействуют между собой. Отношения между руководителями подразделений разных частей затруднены, они возможны только через распоряжения директора, поскольку подчинение руководителей внутри группы только директору театра.