Файл: Развитие стратегического управленческого учета и его методов..pdf

Стоит также выделить метод «точно в срок», который широко применяется для достижения, так называемого, бережливого производства. Суть концепции заключается в том, что материалы для создания какого-либо продукта попадают на производство точно в момент, когда они нужны, и в том количестве, в котором они нужны. Организация, использующая данную концепцию, старается снабжать свое производство малыми партиями ресурсов. Данный метод позволяет производству минимизировать издержки связанные с хранением складских запасов, снижает простои, а может и вовсе свести все к нулю, оставив только необходимые запасы. [11, с. 23]

Ввиду всего вышесказанного можно сделать вывод, что основой для каждого метода стратегического управленческого анализа является в первую очередь объект его направленности или объект управления концепции. Так, ССП направлена на повышение эффективности всей деятельности компании в целом, система «6 сигм» затрагивает только повышение качества товара или предоставляемой услуги, цепочка ценностей в своей основе имеет управление и контроль издержек на всех этапах производства товара, системы таргет- и кайзен-костинга ориентированы на достижении запланированной себестоимости продукции, причем таргет-костинг ориентирован в первую очередь на достижении себестоимости товара через изменение его конструкции на этапе планирования, а кайзен-костинг нацелен на повышение эффективности и снижение затрат при производстве продукта, бенчмаркинг ориентирован на применение положительного опыта конкурентов, а принцип «точно в срок» позволяет предприятию минимизировать издержки на складирование и хранение ресурсов[3, с. 43]

Стоит также отметить, что каждая технология имеет ряд преимуществ и ряд недостатков, а потому является ситуативной и лучше всего подходит в конкретный момент времени конкретному предприятию. Так, плюсом ССП, безусловно, является широкий охват анализа, включающий в себя всю деятельность предприятия, а минусом – сложность его применения на практике.

«6 сигм» поднимают качество производства продукта и оказания услуги на новый уровень, способствует снижению расходов, но игнорирует другие возможности для улучшения процесса производства. [3, с. 43]

Методы таргет-костинга и кайзен-костинга способны существенно модернизировать экономику, способствуют техническому прогрессу, однако не получают распространения в странах, где неактивны инновационные отрасли экономики. [13]

Бенчмаркинг и цепочка ценностей способны существенно преобразить систему управления организации и значительно снизить издержки соответственно, однако, получение внутренней информации фирм-конкурентов не всегда представляется возможным.

---

И, наконец, избавление от лишних издержек производства, связанных со складированием запасов, при применении метода «точно в срок» сопряжено с огромным риском и целиком опирается на ответственность поставщиков и работников. [6, с. 5-9]

Подытожив, можно утверждать, что управленческий аппарат фирмы должен ответственно подходить к выбору метода стратегического управленческого учета. Наличие большого количества различных концепций подразумевает выбор их в зависимости от ситуации, в которой находится фирма, от особенностей ее производства.

2.2 Факторы и причины выбора методов стратегического управленческого учета

Из всего вышесказанного становится ясно, что долгосрочный стратегический менеджмент нуждается в стратегическом управленческом учете для выполнения целей компании. Основными функциями стратегического управленческого учета, использующимися стратегическим менеджментом являются:

– предоставление информации о рынке, в котором оперирует фирма;

– обобщение данных, на основе которых будет выбрана стратегия компании;

– сравнение достигнутых результатов и изначальных планов организации;

– сбор данных о наиболее вероятных итогах той или иной деятельности. [3, с. 187]

Руководители фирмы, разрабатывая план развития своей организации, должны тщательно выбирать и систему стратегического управленческого учета, которая сможет в дальнейшем помочь им в достижении поставленных перед компанией целей.

Однако, чтобы правильно подобрать нужную компании технологию учета, требуется более тщательно исследовать сам процесс стратегического долгосрочного менеджмента. [16]

Как известно, основной целью стратегического менеджмента является создание и введение на производстве успешного набора принципов, политик, правил ведения бизнеса, иными словами, стратегии, которая смогла бы обеспечить успех фирмы в будущем. Таким образом, стратегический менеджмент в первую очередь нацелен на достижение такой стратегии, при которой наиболее ярко проявляются ее конкурентные преимущества, обеспечивающие ей успех на рынке.

Теорию, отвечающую на основные вопросы стратегического менеджмента, разработал Майкл Портер. Его теория конкурентных преимуществ содержит три основных принципа успешного развития фирмы:

---

– лидерство в издержках;

– дифференциация;

– лидерство в нише. [16]

Разберем каждую из этих стратегий по-отдельности. Для первой стратегии и лидерства по издержкам характерен выпуск качественного стандартизированного товара дешевле, чем товар конкурента. Фактически, это подразумевает, что у фирмы низкий уровень затрат, позволяющей ей либо продавать дешевле, чем продают конкуренты, либо продавать по той же стоимости, но получать большую прибыль. [5, с. 82]

Все это достигается за счет кардинального повышения производительности производства и уменьшения затрат на отдельные составляющие товара. В основном, выгоду от подобного рода стратегии, в первую очередь получают крупные предприятия розничной торговли и производители, ввиду масштабов их производства, однако, этому также способствует развитие технического прогресса, использование технологий, помогающих сберечь больше ресурсов на производстве, контроль всех издержек и расходов, развитие логистической сети для доступа к ресурсам и рынкам сбыта. [14, с. 281]

Самым ярким примером применения данной стратегии на российском розничном рынке является сеть супермаркетов «Пятерочка». Благодаря таким принципам как:

– снижение издержек на доставку и подготовку товара к продаже;

– выставление на полки самых популярных товаров и мониторинг реакций потребителей на тот или иной товар;

– экономия на обслуживании покупателей и действенное использование имеющихся площадей;

– сдачи в аренду пустующих залов,

«Пятерочка» способна устанавливать торговую наценку в 2-3 раза меньше, чем в других розничных магазинах, где она достигает 20-30%. Это позволяет сети не только получать хорошую прибыль, но, при этом, выставлять товары на полки с ценой на 10% меньше, чем у конкурентов. [16]

Тем не менее, у этой стратегии есть свои недостатки. Фирма не всегда может полностью реализовать подход лидерства в издержках ввиду того, что другие компании также будут стремиться получить это лидерство. Так, конкурентная компания может использовать тот же метод и, с использованием некоторых дополнительных преимуществ, заполучить передовые позиции в отрасли. [2, с. 43]

В этом случае компании следует обратить внимание на стратегию дифференциации. Данная стратегия подразумевает под собой то, что несмотря на более высокую цену изделия, чем у конкурента, фирма все равно успешно продает свой товар, и связано это, в первую очередь, с созданием уникальных особенностей продукции. Так, по сравнению с товарами конкурента, продукт фирмы, использующей стратегию дифференциации, будет иметь большую ценность для потребителя, несмотря на большую цену.

---

Достигается это благодаря очевидным преимуществам продукта, например: гарантийным обслуживанием клиента, высокое качество и надежность, наличие особых дополнительных качеств, не имеющихся у конкурентов, и даже просто громким именем бренда.

Таким образом, компания может дифференцировать свое производство по продуктовой схеме, сервисной или имиджевой. [16].

Самым ярким примером дифференциации может являться компания «Apple». Их стратегия требует достижения высочайшего качества продукта, запоминающегося дизайна, разработок и инвестиций в проект. Сочетание всех факторов выбора их продукции покупателем, будь то высокий уровень гарантийного обслуживания или дополнительные характеристики в виде высококачественных телефонных камер, отсутствующие у конкурентов, в купе с имиджем бренда позволяют «Apple» устанавливать высокие цены на свои изделия, занимая лидирующие позиции на рынке. [17]

Тем не менее, основным недостатком данной стратегии является непостоянство потребителей. С чем, собственно, и сталкивается в последние годы «Apple». Технический прогресс, как и конкуренты, не стоит на месте, и, если раньше никто не мог соперничать с «Apple» в качестве товара, то в последнее время прямые конкуренты компании все ближе и ближе подбираются к уровню заданному «Apple». Таким образом, если покупатель решит, что большая переплата за продукт не покроется все менее существенными бонусами от дополнительных характеристик, он может переключиться на продукцию конкурента. [9, с. 50]

Что касается лидерства в нише или специализации, в отличие от дифференциации данная стратегия позволяет сосредоточиться на отдельном целевом сегменте рынка и угодить конкретному типу потребителя. Эта стратегия не позволит угодить широкому кругу покупателей, однако, она сможет захватить отдельный географический регион или завоевать потребителя с четко выраженными предпочтениями в выборе товара. [14, с. 278]

Данная стратегия полностью раскрывает себя в нише, где конкуренция не очень сильна. Создание «идеального» товара для конкретного покупателя в купе с фокусировкой на снижение издержек или на узкой дифференциации продукта позволит сохранить за собой лидерство в отдельно взятой нише рынка.

Обобщенные данные по этим стратегиям можно увидеть на рисунке 5.

Планирование целей компании и выбор адекватной стратегии позволит организации иметь успех на рынке, тем не менее, обычно, топ-менеджеры фирм предпочитают не останавливаться на каком-то одном конкретном подходе, а добиваются наибольших преимуществ с помощью сочетания нескольких методик. [1, с. 39]

---

Таким образом, в зависимости от того, какой тип преимущества на рынке компания стремится заполучить и как она себя позиционирует в стратегическом плане, такой и метод стратегического управленческого учета она применяет у себя на производстве. [6, с. 8]

В целом, согласно Портеру, можно выделить два вида развития конкурентных преимуществ у организации. Это либо лидерство по низким издержкам и привлечение покупателей благодаря низким ценам, либо лидерство по дифференциации продукта и предоставление дополнительных бонусов клиентам от его покупки. Лидерство в нише также подразумевает под собой завоевание потребителя в целевом сегменте благодаря одному из двух вариантов. [3, с. 147]

Рисунок - Сравнительная характеристика стратегий развития компаний по М. Портеру

Следовательно, мы можем разделить технологии стратегического управленческого учета, о которых шла речь в предыдущем параграфе. Некоторые из них подойдут для компаний, стремящихся получить лидерство по издержкам, другие могут быть успешно введены в фирмах, достигающих успеха благодаря дифференциации. Обобщение этих данных приведено на рисунке 6.

Развитие компании благодаря лидерству по издержкам достигается через контроль расходов и управление затратами. Поэтому для данной стратегии подходит либо таргет- и кайзен-костинг, либо цепочка ценностей и метод «точно в срок». [3, с. 118]

Методы таргет-костинга и кайзен-костинга позволят предприятию выйти на приемлемый уровень издержек, обеспечив тем самым успех компании на рынке. Помимо этого, совмещение этих методов с концепцией «точно в срок» обеспечит высокую производительность фирмы при малых затратах на лишние издержки производства. [12, с. 57]

Рисунок - Применение концепций стратегического управленческого учета в зависимости от выбранной стратегии

Что касается цепочки ценностей, то данная технология основывается на анализе всех видов деятельности фирмы, благодаря чему можно выявлять и контролировать все источники расходов. Исследование данных источников поможет руководству компании минимизировать их и уменьшить цену товара. [8]

Стратегия дифференциации производства сопряжена с более высокими затратами и подразумевает издержки на исследования и разработку. Организации следует определить приоритетные направления стратегического развития и предельное соотношение выгод-издержек. Несмотря на то, что ценность товара для покупателя подразумевает более высокие затраты на его изготовление, издержки все равно должны быть обоснованными и не превышать возможных выгод. [5, с. 82]

---