Файл: Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Теоретические основы стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа).pdf

Кз 2016 = (446 – 377) / 692 = 0,1

Кз 2017 = (352 – 594) / 852 = - 0,28

Кз 2018 = (201 – 379) / 463 = - 0,38

Резкое снижение коэффициента замещения свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы. В 2018 г. коэффициент имел критическое значение, - 0,38.

5. Коэффициент постоянства состава кадров на предприятии показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. Коэффициент постоянства кадров^[54]:

Кпк = Чвп /Чкп (2.5)

где Кпк – коэффициент постоянства кадров;

Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;

Чкп – число работников на конец этого периода.

Кпк 2016 = 588 /692 = 0,85

Кпк 2017 = 639 / 852 = 0,75

Кпк 2018 = 366 / 463 = 0,79

Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников проработавших весь год к среднесписочной численности^[55].

Среднесписочная численность персонала 2016 г. = (692 + 684 + 692 + 698 + 697 + 700 + 725 + 728 + 754 + 749 + 801 + 783) / 12 = 692 чел.

Среднесписочная численность персонала 2017 г. = (890 + 894 + 927 + 939 + 951 + 915 + 896 + 859 + 838 + 764 + 655 + 698) / 12 = 852 чел.

Среднесписочная численность персонала 2018 г. = (558 + 444 + 431 + 423 + 434 + 442 + 446 + 448 + 459 + 475 + 489 + 506) / 12 = 463 чел.

Таблица 2.4

Данные о движении персонала ООО «Элекснет»^[56]

Наибольшее значение показателя наблюдается в 2016 г. – 85 %, а наименьшее в 2017 г. – 75 %, в 2018 г. показатель начинает медленно расти. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание, данные о движении персонала предприятия приведены в таблице 2.4.

Таким образом, можно сказать, что угрожающей тенденции в динамике данного показателя нет, однако, снижение значения коэффициента в 2018 г. является тревожным сигналом.

3. Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа

Повышение эффективности стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа ООО «Элекснет» возможно двумя направлениями:

• 1. Оптимизация затрат на персонал организации.
  2. Улучшение деятельности профсоюза организации.

Охарактеризуем каждое направление.

Для предприятия ООО «Элекснет» необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал в рамках стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа.

Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой процент предприятий в России занимается данным вопросом системно, и тем более постоянно^[57].

Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика.

Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации об опыте конкурентов^[58]. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы различных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень ответственности за несоответствие между процессами.

Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автоматизации бизнес-процессов и отчетов, выполняемых «вручную», сокращения времени выполнения операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений. Правильно настроенная система отчетов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих решений в нужное время и в нужном виде.

Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали, которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали - должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия.

Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса^[59].

Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии в области стратегического управления персоналом^[60]. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку.

Еще одна важнейшая задача в рамках стратегического управления персоналом в организации партисипативного типа – это стимулирование инноваций, так как искать пути достижения стратегических целей нужно не только руководству, но и самому персоналу.

Задача - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений^[61].

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы^[62]:

- создание резерва на предприятии;

- наставничество;

- технология «стань тенью» (наблюдение за работой);

- мастер-классы опытных сотрудников предприятия;

- «разбор полетов» - подведение итогов за неделю – метод обучения и развития сотрудников;

- планерка как форма развития персонала;

- инструктаж сотрудников;

- конференция и выставки. Бенч маркетинг и обмен визитами;

- изучение кейсов предприятия (рабочих примеров);

- обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

- обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

- внутренняя стажировка для новых сотрудников и ротация сотрудников;

- обучение действием («кружки качества»);

- самообразование сотрудников.

Очень важно, на мой взгляд, для предприятий партисипативного типа сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия^[63].

Еще одно важное направление в повышении эффективности стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника.

Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу^[64].

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

Трудовые отношения играют большую роль на ООО «Элекснет» в рамках стратегического управления персоналом.

Сотрудникам необходимо предоставить на участие в процессе принятия управленческих решений. Поэтому одним из направлений работы руководства компании должна стать разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать^[65]: