Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования.pdf

Введение

Управление проектами стало незаменимой технологией для достижения максимальных бизнес-результатов при наиболее оптимальном использовании ресурсов. В то время, когда нет дешевых ресурсов и больше нет возможности занимать деньги на европейском финансовом рынке, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в этих условиях имеет три основных преимущества: быстрая реализация, оптимальное использование доступных ресурсов, будь то люди, автомобили или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно используют этот подход в своей деятельности. Проектный подход является наиболее эффективным способом оптимизации и рационального использования ресурсов.

При создании нового элемента организационной структуры, который называется «проектный офис» (даже если в нем только один человек), старательный руководитель компании задается вопросом: насколько это оправдано? Что компания получит с точки зрения бизнес-преимуществ? Как оправдать дополнительные расходы на создание нового блока?

В большинстве российских компаний, в соответствии с лучшей международной практикой, значительные изменения осуществляются в виде проектов. Особенно это касается внедрения инноваций, связанных с серьезными инвестициями на предприятии^[1]. Необходимо поднять проблему, которая в настоящее время становится очень актуальной для проектных бюро в экономически развитых странах (прежде всего в США), проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. Согласно нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, вовлеченных в реализацию проектного подхода и отслеживание развития корпоративной системы управления проектами (CSEA) с клиентами, проектные офисы, созданные два или три года назад в российских компаниях, теперь также сталкиваются с Проблема обоснования собственной целесообразности и полезности.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из вспомогательных функциональных подразделений компании, к нему начинают распространяться стандартные подходы и схемы управления, принятые в этой организации^[2].

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснования эффективности и целесообразности деятельности проектного бюро в долгосрочной перспективе, когда работа с проектами уже налажена. Не все подразделения организации являются прибыльными. Таким образом, сервисные единицы, которые включают, например, бухгалтерские или информационные технологии, не приносят прямой прибыли и, по сути, убыточны. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Чаще всего качество работы проектного офиса оценивается менеджерами по фактическим результатам, достигнутым в рамках проектов, реализуемых компаниями. Это указывает на важность роли проектного офиса не только в построении внутренних процессов и правил для управления проектной деятельностью, но и в самом управлении проектами. В то же время опыт показывает, что подходы к организации проектного офиса и его роли могут различаться.

Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис имеет максимальную полезность для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые были поставлены перед компанией на определенный отчетный период, могут быть реализованы посредством управления проектами и достигнуты.

Объект исследования: управление механизмом инновационного проекта на примере ООО «Мелани».

Предмет исследования: проектный офис

Цель исследования: изучение проекта офиса, его этапов формирования на основе реализации проекта офиса в ООО «Мелани».

Исходя из целей исследования, мы определяем цели: принципы управления проектным офисом, подходы к управлению, критерии эффективности проектного офиса.

В работе используются такие методы исследования, как: анализ теоретических источников по проблеме исследования, сбор статистических данных (интервью), обобщение теоретических и эмпирических материалов.

1. Теоретические аспекты проектного управления

1.1. Общие подходы к управлению

Общие подходы к управлению проектами интуитивно понятны, поскольку они основаны на здравом смысле и опыте. Проект должен начинаться с постановки и согласования цели, планирования пути ее достижения, выполнения предусмотренной работы и успешного завершения проекта, достижения цели в соответствии с планом. Трудности возникают почти всегда - в реальной жизни редко возможно реалистично спланировать уникальную деятельность или выполнить работу, как запланировано.

Общий подход к минимизации типичных проблем при реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной - как результат, более точной и строгой - системы управления, которая учитывает интересы различных участников проекта (прежде всего Заказчика), с четко определенная организационная структура и согласованные процедуры управления^[3].

Основными принципами управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно являются следующие:

• Разработка единой, структурированной презентации проекта и четкое описание его основных элементов;

• Создание команды и адекватной организационной структуры для управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

• Обеспечение функционирования процессов управления проектами, взаимодействия участников.

Структурированная презентация проекта

Представление результатов и деятельности проекта в структурированной форме (в форме объекта, иерархически разложенного на составные части (элементы, модули)), необходимого и достаточного для эффективной реализации процесса управления проектом в интересах различных участников проекта основы профессиональных методов управления проектами.

Это обеспечивает последовательное понимание всеми участниками целей, объема, объема работы, промежуточных и конечных результатов, а также разумного распределения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и мониторинга реализации проекта^[4].

Наиболее важными типами структурных представлений проекта являются:

• Дерево целей и результатов;

• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

• Структурная декомпозиция работ проекта;

• Организационная структура проекта;

• Матрица распределения ответственности;

• Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

• Дерево ресурсов, дерево стоимости;

• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

• Структура и описание рисков проекта (Реестр рисков).

Рис 1. Пример структурной декомпозиции работ проекта

На основе принятой структуры проекта выстраивается система управления проектом, обеспечивается взаимодействие всех участников, регулируется принятие управленческих решений и ведется документация.

Основными документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, являются:

• Устав / паспорт проекта;

• структурированная модель проекта;

• План проэкта.

Тимбилдинг и организационная структура проекта

Сила концепции управления проектом заключается в делегировании полномочий и распределении ответственности за достижение целей определенным исполнителям - руководителю проекта и членам управленческой команды. Важной задачей руководителя проекта является создание команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации^[5]. Однако есть некоторые риски.

Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать в сочетании с системами постоянного управления в организациях, участвующих в проекте. Интеграция участников, которая позволяет сочетать различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Более того, если авторитет команды управления проектом обеспечивается разработкой и принятием нормативных и нормативных документов, то для фактической реализации полномочий необходимо создать функционирующую систему, основанную на процедурах управления, системах отчетности и контроля, квалифицированных исполнители^[6].

Основными документами, обеспечивающими реализацию этого принципа, обычно являются:

• Устав / паспорт проекта,

• Положение об организационной структуре управления проектами;

• Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проекта;

• Заказы.

Процессы управления проектами

Неформальный подход к управлению оправдан для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта для реализации полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, координацию, утверждение и реализацию управленческих решений по основным циклам управления:

• Управление целями, объемом работ и расписанием;

• Управление контрактами и поставками;

• документооборот и связь;

• Управление персоналом и другие.

Как часть основных процессов управления, как минимум, должны быть определены процедуры:

• Отчетности;

• Управления изменениями и проблемами;

• Управления рисками

Рис. 2. Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию этого принципа, являются:

• типичные процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - корпоративный стандарт управления проектами;

• образцы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако другая крайность также опасна - чрезмерная формализация отношений между участниками проекта. Менеджер проекта должен найти разумный баланс, чтобы усилия руководства не превышали эффекты этого наиболее формализованного управления.

1.2. Организация проектного офиса

Проектный офис в узком смысле - это временная структура для управления отдельным проектом, в широком смысле - постоянный офис для управления всеми корпоративными проектами в целом, как внутренними, так и внешними.

Обычно потребность в проектном офисе возникает в то время, когда существует острая необходимость в диверсификации деятельности компании, развитии новых рынков сбыта или когда возникает определенный негативный опыт в спонтанной реализации проектов, когда требуется человек или структура для хорошее управление процессом^[7].

В организации проектного офиса нет универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от организационной структуры компании, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и так далее. Поэтому мы начинаем этот процесс с диагностики существенных факторов и определения необходимого объема и последовательности работ.

1. Диагностика проекта

Диагностика показывает, нужен ли компании полноценный проектный офис, как это позволит компании достичь наилучших результатов. В конце диагностики представлен отчет, описывающий основные компоненты бизнес-модели клиента.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основании результатов диагностики разработана концепция и структура проектного офиса, которая соответствует видению, стратегии и целям компании. Это может быть традиционная структура, мобильный офис с возможностью географического перемещения, виртуальный офис и так далее.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от текущих задач и будущих целей компании определяются необходимые методы и инструменты деятельности проекта. Существуют различные стандарты в управлении проектами. Задача консультантов - определить применимые стандарты и методологию в соответствии с принципом необходимости и достаточности вместе с компанией-клиентом.

4. Планирование организации проекта офиса.

Фактически организация проектного офиса также является проектом, и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор персонала проекта.

Команда проекта может состоять из специалистов компании, персонала, занимающегося аутсорсингом, удаленных экспертов. Помимо неоднородности, сложность заключается в том, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может меняться по мере продвижения проектов^[8]. Поэтому, чтобы оптимально распределить нагрузку, важно выбрать разумный баланс между «вашим» и привлеченным персоналом проекта, сохраняя при этом целостность и динамику проекта.