Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Содержание, тенденции развития и роль коммуникационного менеджмента в эффективной деятельности организации).pdf

Внешние коммуникации. Существуют в 2-х направлениях – внутрь компании и за ее пределы. Цель первого направления - получить как можно более полную и достоверную информацию о среде хозяйствования путем анализа данных, размещенных в средствах массовой информации и официальных документах, через конфиденциальные источники, слухи и т. Цель второго - сообщить целевой аудитории и стейкхолдерам о состоянии дел в компании и сформировать у них позитивное восприятие ее деятельности средствами public relations, целенаправленной рекламы услуг и товаров, публикации квартальных отчетов. Во всех случаях, в зависимости от разных факторов, могут использоваться различные методы коммуникации – как письменные, так и устные. Информация, поступающая из внешних источников является, в основном, письменной. Это, как правило, официально опубликованные материалы об изменениях в законодательстве, решение правительства, информация органов статистики, налоговой службы, государственных органов и от других компаний.

Внутренние коммуникации. К ним относят коммуникации, осуществляемые между участникамиами организации как формальными, так и неформальными каналами.

Формальные коммуникации – это обмен информацией по каналам, предусмотренными организационной структурой компании. Они делятся на вертикальные, горизонтальные и диагональные [1, С, 142].

Вертикальные коммуникации могут идти формально указанным скалярной цепью от руководителя к подчиненному (нисходящие коммуникации) и от подчиненного к руководителю (восходящие). Нисходящие коммуникации как правило, приходят в форме приказов, распоряжений, указаний и используются для ознакомления работников с целями, задачами и политикой компании, для инструктирования по работе, объяснения его важности и связи с другими видами работ, для предоставления подчиненным информации о результатах деятельности организации. Восходящие коммуникации служат средством обратной связи между руководством компании и ее работниками. Они помогают менеджерам понять, как выполняются их распоряжения, последствия их реализации, что необходимо сделать для того, чтобы улучшить работу компании. Чаще всего они имеют форму отчетов о результатах текущей деятельности, направляются на высшие уровни управления с установленной периодичностью (в частности, финансовая, бухгалтерская информация). Но иногда необходимость в них появляется, когда случается нестандартная ситуация и об этом необходимо сообщить вышестоящим органам для получения необходимых указаний для ее ликвидации или предложения своего варианта решения проблемы. Использование обоих типов вертикальных коммуникаций позволяет топ-менеджменту вовремя реагировать на изменение управленческой ситуации и содействовать в ее решении, привлекая тех работников, которых она непосредственно касается. К сожалению, иерархический опыт управления мало учитывает преимущества, которые дает компании использования восходящих коммуникаций, делая ставки в основном на коммуникации сверху вниз. Основной причиной этого является склонность к авторитарному стилю управления, которая есть рудимент эпохи тоталитарной административно-командной системы. Большое количество нисходящих коммуникаций влечет искажение информации, ее ложную интерпретацию и, как следствие, увеличение расходов, связанных с исправлением ошибок.

Горизонтальные коммуникации появляются, когда в принятии какого-либо решения или обсуждении участвуют лица, находящиеся на одном управленческом уровне (на одной и той же ступени иерархии). Обмен мнениями различных специалистов, работающих над одной и той же проблемой, позволяет с разных сторон изучить ее, принять наилучшее решение и согласовать действия, необходимые для его реализации. Такого рода консультации важны для организации, поскольку повышают уверенность работников в правильности решений, которыми принимаются. Разновидностью горизонтальных есть диагональные коммуникации, осуществляемые между различными управленческими уровнями не у направлении прямого подчинения, а так, чтобы согласовать действия линейных и функциональных или штабных руководителей. В частности, потребность в них возникает тогда, когда один из функциональных подразделений назначается ответственным за реализацию определенного проекта и принимает на себя функции штаба [8, С. 217].

Каждому руководителю нужно способствовать информационным потокам во всех направлениях – вниз, вверх, по горизонтали. Это увеличивает число привлеченных к участию в управлении, улучшает организационный климат, устраняет препятствия в доступе к необходимой информации и формирует коллективную ответственность в реализации решений. Особенно объемной становится потребность в восходящих и горизонтальных коммуникациях, когда организация растет – увеличивается в размерах, расширяется территориально, внедряет новые технологические процессы, осваивает выпуск сложных продуктов или расширяет объем оказываемых услуг. И при этом надо следить за тем, чтобы на различных уровнях управления не появлялось перенасыщение ненужной и неважной информацией, так как ее обработка занимает много времени.

Стоит заметить, что процессы фильтрации информации в той или иной степени, априори, осуществляются всеми участниками коммуникационного процесса. На него влияют и опытность работника, и его личные качества, и характер восприятия информации, а также стимулы (то, на чем ставят акценты во внимании высшее руководство). Эти факторы могут привести отсеивания важной информации или подтасовки фактов. Определяющими мерами в этом является формирование и принятие правил, по которым передается эта информация только в определенном направлении и определенной последовательности. Ключевые звена (лица), через которые проходит информация, должны нести ответственность за ее полноту и достоверность.

В каждой организации, кроме формальных коммуникационных каналов, существует и неформальный способ передачи информации. Неформальные коммуникации – это обмен информацией (в основном слухами) вне каналов, предусмотренными организационной структурой и культурой организации. Они могут осуществляться спонтанно, при встрече близких и хороших знакомых людей, имеющих доступ к различным источникам информации (в том числе и непроверенным), а могут провоцироваться специально для того, чтобы убедиться в достоверности официальной информации (дополнить ее) или определить реакцию подчиненных на некоторые изменения, которые осуществляются, планируются в организации. В последнем случае «санкционированным» утечкой информации может воспользоваться руководство для того, чтобы понять, как отнесутся подчиненные к предстоящим изменениям и разработать меры для преодоления сопротивления, если он ожидается [15, С. 171].

Получаемая информация и данные через неофициальные и неформальные каналы являются очень ценными для руководства компании, так как скорость их поступления гораздо выше формальных каналов, а так же они могут дополнять те данные, которые уже есть. Они также являются хорошим средством обратной связи. В тоже время нельзя допускать, чтобы такая информация преобладала в отношениях между руководителями и подчиненными, поскольку в организации может развиться недружественная и недоверительная атмосфера.

Неформальные коммуникации, так же, как и формальные, могут быть вертикальными, горизонтальными и диагональными. Но им не присуща устойчивость, они могут возникать спонтанно, время от времени и в неожиданных местах и отделах. Хотя, в случае между родственниками и друзьями, могут быть длительными и плодотворными. Характерной особенностью их является то, что ими тяжело манипулировать и, фактически, невозможно контролировать, поэтому руководству стоит принять меры предосторожности для того, чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации и коммерческой тайны за круг лиц, имеющих к ней доступ, особенно если речь идет о технологических тайнах, ноу хау и т.п.

Руководители компании должны использовать как формальные, так и неформальные каналы поступления информации, поскольку это позволяет составить лучшее представление о состоянии дел внутри организации, принять более взвешенное решение для решения проблемных ситуаций.

Информационное обеспечение процесса управления должно происходить по хорошо отлаженной системой. Только так менеджеры своевременно получать информацию, которая нужна им для принятия управленческих решений. В зависимости от того, какого рода данные являются ключевыми для управленца и как часто и из каких информаторов они ему будут поступать, а также от того, кому передается уже обработанная информация (например, решения по следующим действиям), он должен создать соответствующую коммуникационную сеть. Коммуникационная сеть – это совокупность источников и каналов поступления и распространения информации, которую создает субъект управления для того, чтобы принимать обоснованные решения и эффективно управлять. Она в основном объединяет лицо, принимающее решение и исполнителей, которые участвуют в его обработке и реализации, а также предоставляют информацию о ходе реализации и факторы, на него влияющие. Поскольку действия по подготовке, принятию и реализации решения пронизывают весь управленческий процесс и циклически повторяются, а это требует постоянных контактов, так называемой «командной» работы, то такие сети еще называют командными коммуникациями. Участники команды (или рабочей группы) совместно работают над выполнением одинаковых задач и то, как эти задачи будут выполнены и будут довольны работники своим трудом, во многом зависит от структуры коммуникаций. Исследование командных коммуникаций позволили выделить две группы сетей, разница между которыми заключается в степени централизации поступления и распространения информации:

- Централизованные сети (решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие с одним и тем же сотрудником, например, лидером или руководителем)

- Децентрализованные сети (участникиы команды свободно общаются между собой, в равной степени прорабатывают информацию и принимают согласованные решения) [4, С. 102].

Эффективность обеих групп коммуникационных сетей зависит от того, какого рода задачи приходится решать их командам. Например, централизованные сети показывают высокую эффективность при решении простых задач. В этом случае участники команды просто передают информацию лидеру, который и принимает решение. Например, при контроле за выполнением производственной программы цеха информация от мастеров и начальников участков поступает к начальнику цеха, который и принимает решения по корректировке календарных планов в случае возникновения «узких мест».

В децентрализованных сетях информация передается и обсуждается всеми участниками команды до тех пор, пока кто-то из работников не соберет все ее части вместе и не найдет решения. Это замедляет решения простых задач. Но при осложнении проблем децентрализованные сети работают быстрее, чем централизованные, так как в них информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций и каждый участник команды активно участвует в принятии решения.

Аналогичная картина наблюдается и в отношении точности принимаемых командами. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых вопросах, но в сложных задачах точность решений падает. В децентрализованных - наоборот. Итак, управленцу для решения сложных проблем необходимо обеспечивать свободный доступ к информации всем участниками команды, создавать децентрализованные коммуникационные сети. А при решении рутинных задач более адекватными будут централизованые.

Большим плюсом коммуникационной системы является географическая близость завода и административного корпуса (офис стыкуется с заводом). Благодаря этому достигается значительная оперативность и точность в обмене информацией между администрацией и производством.

Обмен информацией осуществляется как через личный контакт, так и дистанционным образом - с помощью таких технических средств как телефон и сети Интернет.

На предприятии установленную собственную мини-АТС (автоматическая телефонная станция), благодаря которой телефон есть практически во всех отделах и кабинетах. Для УАТС составлено специальную карту программирования.

Чтобы лучше понять структуру коммуникаций предприятия, приведем упрощенную план-схему трехэтажного офиса.

На первом этаже офиса расположен контрольно-пропускной пункт (КПП), небольшая выставка продукции компании SCHREDER и помещения будущей столовой.

На втором этаже расположены кабинеты: коммерческая служба, технический директор, конструкторская служба, начальник отдела сбыта, архив, коммерческий директор, директор завода, служба развития и качества.

В коммерческой службе имеющиеся телефон, телефон / факс, компьютер (класса 486) оборудован сканером, принтером и модемом (устройство для связывания компьютеров через телефонную линию). Коммерческая служба ведет интенсивный информационный обмен практически со всеми отделами и подразделениями предприятия. При существующей системе коммуникаций существенных отрицательных черт для информационных потоков не отмечено - во всех них присутствует обратная связь и разработана четкая схема сроков подачи необходимой информации в разные отделы [13, С. 348].

Кабинет технического директора оборудован телефоном и компьютером, на котором ведется учет проектов. Технический директор много времени проводит за пределами своего кабинета и застать его или непосредственно, или по телефону довольно сложно. Поэтому возникает потребность дополнить существующий набор средств коммуникации мобильным устройством связи.

Конструкторская служба оборудована телефоном.

В кабинет начальника сбыта имеющийся телефон / факс.

Кабинеты коммерческого директора и директора завода оборудованы телефонами, но как и технический директор они ведут довольно мобильный образ деятельности, особенно директор завода, который много времени проводит в помещении завода. Оба они нуждаются мобильного средства связи.

Служба развития и качества располагает телефон и компьютер.

На третьем этаже расположены следующие кабинеты: начальник экономической службы, экономический отдел, бухгалтер, главный бухгалтер, кассир, заведующий хозяйственной частью, презентационная комната, помощник генерального директора, генеральный директор.

Кабинет начальника экономической службы оборудован телефоном и компьютером.

В экономическом отделе содержится мощный на предприятии компьютер класса Р6 и телефон. Здесь двумя экономистами ведутся сложные расчеты по ценам и заработной плате.

Отдел центральной бухгалтерии расположен в трех кабинетах и ​​соответственно у них имеются:

• бухгалтерия - телефон, компьютер;