Файл: Офис управления проектами: функции, структура особенности формирования.pdf

-факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

-активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

-описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

-план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

-план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

Разработка шаблонов проектной документации

Подготовка к общему пользованию примера проектной документации и контроль за соблюдением их использования в работе организации.

Аудит идущих проектов

Аудит проекта или проектный аудит выделяется среди услуг консалтинга в сфере проектного управления, поскольку интерес к услуге проявляется не при внедрении проектного управления в организации, а при появлении проблем при реализации крупных проектов, в особенности инвестиционных. Основными причинами проведения проектного аудита являются: существенные отклонения от планов (по срокам, содержанию или бюджету), риски, мешающие его успешной реализации, сомнения в эффективной реализации проекта,

потребность во внешний взгляд на эффективность реализации проекта

Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.

Анализ рынка, поиск и разработка новых тактик и стратегий работы организации и отдельных её структур, с целью повышения качества работы, сокращение времени, затрачиваемого на определённое действие.

Пример структуры функций изображена на рисунке № 2.

Рис. №2

Все эти функции в разной степени задействованы в достижении цели проекта. Однако, без них получить желаемый результат будет невозможно.

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, они отличаются по уровням управления в организации.

Можно выделить 3 уровня:

Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)

На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Уровень организации

На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Глава 2. Структура проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Проектный офис пример организационной структуры

Состав может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

руководитель
методолог
менеджер по планированию
менеджер по отчетности
администратор Проектного комитета
руководитель проектов
администратор/координатор/куратор проектов
функциональный администратор информационной системы управления проектами
администратор системы стимулирования проектной деятельности
менеджер по обучению
тренер
аудитор
специалист по портфельному управлению
специалист по распределению ресурсов.

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек:

руководитель
методолог
специалист по планированию и отчетности

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

Формирование
Составление положений об отделах
Должностных инструкций под разработанные регламенты
Утверждение условий работы и оплаты труда
Создание и структурирование базы данных
Накопление опыта
Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов
Анализ деятельности (Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.)
Стратегическое управление (Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику)

Дальнейшее развитие, рост и появление новых структур зависит от целей и задач конкретного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса так же являются такие структуры, как:

Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

На рисунке №3 представлена примерная структура проектного офиса.

Рис. №3

Глава 3. Особенности формирования

Понятие "проектный офис" определено в международном "Своде знаний по управлению проектами" (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить другими словами, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

офис проекта;
служба (офис) управления проектом;
PMO (Project Management Office).

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится анализ текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом.

Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

Кадровые вопросы:

Развитие и поддержка методологии

Обучение и наставничество

Библиотека типовых проектов

Архив проектов

Анализ отчетов по завершении фаз

Административные вопросы в масштабах организации:

Отчетность по мультипроектам

Управление приоритетами

Отслеживание ресурсов

Контроль изменений

Линейная роль:

Руководитель проектов

Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

Повсеместное принятие управления проектами

Увеличение рентабельности (прибыльности)

Увеличение производительности проектных команд

Улучшения в организационном аспекте

Смещение культуры компании в проектную сторону

Повышение профессионализма работников в области управления проектами

Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

Инвестиционный (главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций)