Файл: Методы управления инновационными проектами.pdf

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
   • Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
   • Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.

При полноценном использовании руководителем всех методов и принципов организации и контроля реализации проекта можно избежать негативных последствий и всю работу выполнить в срок.

3.Методы управления инновационным проектом

Система управления инновационным проектом (ИП) предусматривает использование в управлении научными исследованиями, разработками и производством инновационного продукта в органическом единстве следующих основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

Организационно-распорядительные методы управления ИП основаны на использовании объективных экономических законов и тенденций. Сущность их заключается в том, что управление всеми звеньями научно-технического прогресса в их единстве и на всех уровнях хозяйственной иерархии (народное хозяйство-отрасль, ИП – исполнитель) должно осуществляться на основе тщательно разработанной системы планов. Планирование в современном мире охватывает все стороны научно-технической деятельности научных и проектных организаций, а также сферу промышленности. В теории и практике управления развитием науки и техники разработан и находит широкое применение целый арсенал методов подготовки и принятия плановых решений: технико-экономическое обоснование тематических планов, нормативные расчеты затрат на разработки, обоснование планов подготовки производства новых продуктов, технологического развития предприятий и др. Наряду с установлением конкретных тематических заданий по научным исследованиям и разработкам, плановый метод предусматривает регулирование деятельности всех хозяйственных звеньев с помощью системы показателей, характеризующих конкретные социально-экономические задачи и цели развития, полученные результаты, необходимые ресурсы и уровень их использования.

Организационно-плановые методы управления ИП включают также создание организационных форм поведения научных исследований и внедрения их результатов в производство, которые бы в максимальной степени соответствовали особенностям объектов управления. Они предусматривают разнообразные формы организационного воздействия на процессы создания и освоения новой техники, включая разработку конкретных норм и правил научной организации труда работников в инновационной сфере, использование прогрессивных методов информационного обеспечения процессов, формирование научно обоснованных методов построения органов управления и т.п. В практике управления научными исследованиями и разработками используется богатый арсенал организационно-плановых методов управления, основанных на применении экономико-математических моделей, принципов научной экспертизы, технико-экономического обоснования и т.п. Прогрессивным направлением совершенствования организационно-плановых методов управления ИП в современных условиях является развитие и применение программно-целевого подхода к управлению ИП.

Экономические методы управления научными исследованиями и разработками регулирует характер экономических отношений между отдельными участниками процесса создания и освоения производства новой техники, а также между ними и государством. Задача их применения заключается в создании таких условий деятельности, которые способствовали бы эффективной работе с точки зрения экономической заинтересованности, то есть создании и внедрении высокоэффективного инновационного продукта в кратчайшие сроки и с минимально возможными затратами. Экономические методы управления ИП представляют собой экономический механизм регулирования процессов инновационной деятельности. Он включает в себя использования таких экономических рычагов, как ценообразование на объекты инновационного продукта, порядок и источники финансирования, оплату труда научных и инженерно-технических работников, экономическое стимулирование научно-технических достижений и др.

Правовые методы управления ИП основаны на привлечении к ответственности лиц, виновных в причинении инновационному предприятию и его работникам неправомерного вреда. Использование данных методов с помощью законодательных и нормативно-правовых документов позволяет закрепить права на результаты интеллектуальной собственности за хозяйствующими субъектами, становящимися собственниками объектов интеллектуальной собственности. Разделение имущественных прав на научно-технические фонды, правовая охрана интеллектуальной собственности-все эти вопросы регулируются с помощью правовых методов управления.

Социально-психологические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют воздействие субъективных факторов на деятельность научных коллективов. Развитие их связано с повышением роли исследовательских групп в рамках одного предприятия в мобилизации внутренних резервов повышения эффективности и качества выполняемых исследований и разработок. Роль социально-психологических методов в управлении научными исследованиями и разработками неизмеримо выше, чем в сфере производства, т.к. в самом научном процессе персонифицированный фактор выражен значительно сильнее. Создание комфортного психологического климата, нормальных социально-производственных отношений в рамках отдельно взятого предприятия является важным источником и необходимым условием его эффективной деятельности. Социально-психологические методы управления в научных коллективах предусматривают тщательный подбор кадров, определение перспектив роста каждого из членов коллектива, проведение социологических исслежований в коллективе, создание комфортного психологического климата, планирование социального развития коллектива, регулирование производственных отношений между членами коллектива, а также коллективом и руководителем и пр.

Инновационное развитие имеет стратегическое значение для развития любого предприятия. Однако содержание стратегического управления и управления инновационными процессами (деятельностью) имеет некоторые особенности, представлены на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Содержание стратегического управления и управления инновационным процессом

Главной особенностью управления инновационным процессом в организации является процесс оптимизации выбора инновационного проекта из существующих альтернатив, который будет отвечать не только стратегическим целям модернизации, но и учитывать весь ресурсный потенциал, позволяющий реализовать инновации на потребительском рынке.

Поэтому большое внимание уделяется процессу прогнозирования инноваций и планированию инновационных программ. Выбор инновационной программы необходимо осуществлять исходя из тех критериев, которые будут коррелироваться со стратегическими целями организации и оптимизацией ресурсного обеспечения инновационного процесса.

4.Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта осуществля­ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплек­сам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж­ных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интег­ральный характер, т.е. учитывает все критерии и показате­ли, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при­оритетность). [15]

Интегральная оценка эффективности про­екта имеет следующий вид:

Эи = Э1*α1+Э2*α2+ …+Эn*αn ,

где Э_и — интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn — оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин­тегральный показатель;

α1,α2, …,αn — удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока­затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:

Σ (α1+α2+ …+αn)=1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или) неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици­руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси­лия.[16]

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величи­ны, характеризующие те или иные конечные или проме­жуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, его взаимо­связь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать организационной струк­туре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвесто­ром или исполнителем. — избежать повторения ошибок в будущем.[16]

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализации про­екта позволяет:

• выявить (идентифицировать) факторы (причины), вли­яющие на эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе, отклонений от плановых
  показателей, нарушений сроков и т.д.);
• ранжировать эти факторы по степени влияния на эф­фективность реализации проекта (определить основные
  и второстепенные факторы);
• обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом);
• определить возможные меры воздействия на отдельные
  факторы с целью их устранения или, напротив, усиле­ния;
• принимать оптимальные управленческие решения.