Файл: Понятие корпоративной культуры, ее принципы и функции.pdf

- Коммуникационная функция. Она играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это облегчает информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная функция. Она облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг другу и внешней среде. Эта функция реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая функция. Она направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Она создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Ассимиляционная функция. Она позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего и полезного для организации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

- Функция продуцирования новых ценностей, их накопления и воспроизводства лучших элементов накопленной культуры.

- Оценочно-нормативная функция.

- Познавательная функция.

- Смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

- Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

- Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [18, С.84].

- Воспитательная функция. Сущность воспитания заключается в создании условий для приобретения опыта поведения и основ общечеловеческой культуры. В процессе воспитания внешнее (объективное) воздействие становится достоянием внутреннего (субъективного), то есть переводится в область индивидуального сознания, чтобы впоследствии выразиться в отношениях, поведении и деятельности. При этом источниками и движущими силами процесса воспитания являются противоречия:

- между предъявленными воспитателем индивидуально значимыми для воспитанника требованиями и реальным уровнем его воспитанности;

- между социально детерминированными эталонами, нормами поведения и уровнем общественных притязаний воспитуемого;

- между индивидуальным представлением о человеческом идеале и осознаваемом уровне развития социально важных качеств [18, С.85].

1.2. Виды и типы корпоративной культуры

В литературе существует множество классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости от предпосылок возникновения организации, от способов осуществления деятельности.

Типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности.

Исследователь выделяет четыре типа организационной культуры.

1. Силовая культура (“культура Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий [15, С.91].

2. Ролевая (бюрократическая) культура (“культура Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает любого сотрудника. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

3. Личностная культура (“культура Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую [15, С.82].

4. Целевая культура (“культура Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.

В классическом западном менеджменте общепринятой является типология корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом. Он различал четыре типа культур: baseball team, сlub, academy, fortress.

“Бейсбольная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Д. Зоненфельд считает, что “бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT)”.

“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют опыта и должностного преимущества сотрудников, давно работающих в организации. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Д. Зоненфельд считает, что “такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, но о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно” [15, С.83].

“Академическая культура” предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. По мнению Д. Зоненфельда, “узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, но подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает”.

“Оборонная культура” может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. “Такая культура, – объясняет Д. Зоненфельд, губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны” [9, С.43].

Изучив множество типологий, и рассмотрев подробней несколько из них можно сделать вывод об актуальности данной проблемы. Важно отметить, что на практике часто встречаются организации, которые нельзя отнести к определенному одному типу корпоративной культуры, т.к. она может совмещать в себе несколько ее видов. Изучение и исследование корпоративной культуры важно для руководителя организации любого уровня. Т.к. это дает возможность выявить слабые, проблемные стороны корпоративной культуры и сделать ее эффективным средством управления.

1.3. Составляющие компоненты культуры

В корпоративной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис. 1).

Итак, корпоративная (организационная) культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации

Система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников

Действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рисунок 1 – Составляющие организационной культуры [23, С.87]

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 2).

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и тому подобное.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Таблица 2 – Примеры позитивных и негативных ценностей [23, С.88]

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис.2).