Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность, типология и причины конфликта в организации ).pdf

Целью деятельности Общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых обществом. Основными видами деятельности общества являются:

1. Организация и осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;

2. Производство продукции технологического назначения и товаров народного потребления, инструментов, оборудования, изготовление строительных материалов, столярных изделий;

3. Ремонт и техническое обслуживание собственных, а также принадлежащих юридическим лицам и индивидуальным владельцам автотранспортных средств;

4. Строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;

5. Купля–продажа автотранспорта, подвижного состава.

Компания ООО «СевПромСервис» обладает правом юридического лица, имеет расчетный и иные счета в банках, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

Высшим органом управления ООО «СевПромСервис» является Общее собрание учредителей. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Все учредители Общества имеют полное право присутствовать на Общем собрании, принимать участие при обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый учредитель имеет на Общем собрании число голосов, пропорциональное его доли в уставном капитале «Общества».

Генеральный директор является исполнительным органом Общества. Он главный по всем вопросам деятельности ООО «СевПромСервис», за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания.

На данный момент штат сотрудников предприятия составляет 48 человек. Структура подчиненности представлена в Приложении 1.

Каждый отдел имеет своего руководителя (второе лицо после директора) и выполняет обязанности в различных сферах деятельности. Сотрудники экономического отдела занимаются составлением экономической документации, ведением бухгалтерского и налогового учета, составлением калькуляций себестоимости произведенной продукции, анализом результатов деятельности предприятия и т.д.

Отдел кадров занимается подбором персонала, ведению учета личного состава предприятия, его подразделений, оформлению приема, переводов и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, оформлению отпусков работникам и прочих социальных гарантий, а также по ведению прочей кадровой документации.

Сотрудники общего отдела занимаются налаживанием связей и заключением договоров с поставщиками и покупателями, учетом товарно-материальных ценностей, сбытом произведенной продукции и снабжением производства сырьем и материалами, а также обслуживанием и уборкой помещений предприятия.

Отдел подготовки производства носит функцию вспомогательного производства. В сотрудники обязаны регулировать и налаживать процесс производства, контролировать соблюдение норм и требований охраны труда и техники безопасности, ремонтировать и обслуживать станки, оборудование, электросети и другие системы обеспечения производства.

Рабочие основного производства заняты производством продукции, мастер должен регулировать деятельность работников основного производства, а начальник производства занимается регулированием производственного процесса, оформлением технической документации, чертежами, контролированием качеством произведенной продукции и т.д.

Работа всех отделов тесно взаимосвязана, отдел подготовки производства обеспечивает постоянный производственный процесс, экономический отдел на основе данных о затратах основного производства калькулирует себестоимость, общий отдел обеспечивает производство сырьем и материалами и занимается сбытом готовой продукции, отдел кадров работает со всем персоналом предприятия и т.д.

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами представлена в таблице 1.

Таблица 1

Обеспеченность ООО «СевПромСервис» трудовыми ресурсами в 2014-2016 гг., чел.

Анализируя данные таблицы 1 видно, что количество персонала ООО «СевПромСервис» в 2014-2016 гг. практически не изменялось.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься производственной деятельностью и т.д.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии

В феврале 2015 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. Планировались увольнение до 10 сотрудников и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов дало развитие конкурирующих ремонтных предприятий. В городе открылось большое число автосервисов, предлагающих услуги по практически демпинговым ценам. Конкуренция значительно возросла. Все это поспособствовало тому, что к определенному моменту ООО «СевПромСервис» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 10 человек. Ситуация осложнялась и тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия, как правило, приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Не секрет, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и его начальник всегда испытывают некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в СМИ;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с СМИ;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.[1, с. 113]

В случае ООО «СевПромСервис» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев 7 человек смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». После объединения аккумуляторного цеха с электрическим, упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «СевПромСервис», так как появился дополнительный источник финансирования и необходимость в дальнейшем сокращении отпала сама собой.

В течении весны 2016 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «СевПромСервис» решили данную проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автотранспортные услуги, предоставляемые ООО «СевПромСервис» по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, может быть, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

2.3. Исследование социально-психологического климата в коллективе предприятия

Исследование проводилось на базе автотранспортного предприятия ООО «СевПромСервис». В обследование были включены работник трёх подразделений: отдел подготовки производства (А), общий отдел (Б), основное производство (С). Выборка проведённой диагностики составила: 41 работник. В их числе 3 (7,3%) сотрудника женщины. Все изученные сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Основными задачами проводимого исследования стали: выявление основных компонентов, характеризующих социально-психологический климат (СПК) коллектива; определение стадии развития, на которой находится данный коллектив; анализ расстановки сотрудников и микрогрупп в данном коллективе; анализ уровня конфликтности групп и эмпатии в отношениях между их членами.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: наблюдение, анкетирование, тестирование: методика Б. Такмена «Психологический климатический круг (ПКК)» (Приложение 2)[5, с. 32], экспресс-социометрия «Социум - коллектива» (стандартизация Г.Л. Гурова)[6, с. 17]и тест «Самооценка по методу Дембо-Рубинштейна».[16, с. 35] Опрос носил анонимный характер.

Методика Б. Такмена «Психологический климатический круг состоит из 10 противоположенных утверждений об основных характеристиках коллектива, которые ранжируются по 7 бальной системе.[7, с. 85] По итогам определяются уровни развития СПК, характер межличностных отношений и деловой активности. После анализа результатов диагностики, полученных с помощью методики Б. Такмена «ПКК» была построена гистограмма (рис. 4).