Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Факторы, влияющие на принятие управленческих решений).pdf

Политическая эффективность УР – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

– деятельности компании в целом;

– степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

– деятельности компании на конкретном рынке;

– управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

– непосредственного производства;

– производства отдельных видов продукции (услуг, информации и

знаний);

– использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

– паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обоб-

щающий показатель эффективности.

Выводы к 2 главе:

В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации. Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода. На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы:

− квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;

− характер мотивации работников;

− ресурсное обеспечение;

− сила сопротивления внутренней и внешней среды.

Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов. Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие задачи: определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам; проведение инструктивно – методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей; контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости) изменений в план реализации решения; периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля. Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

− изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

− процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов»;

− проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

Заключение

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего реше­ния, особенности внешней среды, в том числе условия определен­ности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимо­зависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъек­тивное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопро­сами социальной ответственности и этики) построены на фунда­менте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняю­щие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информа­цией руководителя с подчиненными в значительной степени за­висит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтер­нативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отноше­нию к кому-либо и т. д.

При принятии управленческих ре­шений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню оп­ределенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неоп­ределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих ре­шений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних послед­ствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса при­нятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные пос­ледствия следует трактовать и использовать как ограничения.