Файл: Процессуальные теории мотивации.pdf

1.4. Условия, методы, технология и механизм эффективного применения на практике процессуальных теорий мотивации

Рассмотрим особенности эффективного применения на практике процессуальных теорий мотивации.

1) Применение теории ожиданий Врума.

Для эффективного применения теории ожиданий Врума руководство организации должно:

 - Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками [9, c. 265].

Например, в одной страховой фирме  для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда [2].

- Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

- Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство [4, c. 185].

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи [11, c. 74].

2) Применение теории Портера-Лоулера.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности [16, c. 70].

 Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [10, c. 63].

3) Применение теории справедливости С. Адамса.

В настоящее время сложилась ситуация, когда значительное количество работников, прикладывая большие трудовые усилия и обладая высокой квалификацией, ощущают несправедливость по отношению к распределению материальных средств оплаты труда. Именно поэтому так важно применять в практике мотивации персонала теорию равенства (или теорию справедливости) Д.С. Адамса.

Согласно положениям анализируемой теории, важнейшим мотивирующим фактором выступает внутреннее ощущение справедливости соотношения внесенного вклада и полученного вознаграждения. При этом под внесенным вкладом понимаются не только напрямую затраченные усилия, но и опыт, стаж в конкретном подразделении, эффективность труда и т.д., а под полученным вознаграждением – не только материальное, но и моральное вознаграждение, например, похвала, продвижение по службе, уровень доверия и прочее [2].

Д.С. Адамс называет внесенный вклад входом, а полученное вознаграждение выходом (рисунок 1).

Вход

Деятельность (задачи, ответственность)

Результат (количество и качество выполняемой работы)

Внутреннее вознаграждение (достижение, уровень полномочий)

Социальное вознаграждение (статус, принадлежность)

Материальное вознаграждение (льготы, оплата)

Выход

Опыт, навыки, усилия

Рисунок 1 - Входы и выходы теории справедливости Д.С. Адамса [5, c. 389]

Возможны пять реакций работника на состояние неравенства (несправедливости):

- может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

- может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что оплата соответствует его возможностям;

- может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

- может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из ведомства [11, c. 77].

При определении объекта сравнения важно определиться с «эталоном», с которым работник сравнивает себя. «Эталон» представляет собой важную переменную в теории справедливости. «Эталонами» могут выступать коллеги, занятые на аналогичных работах в том же подразделении, а также друзья, соседи. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, специалист получает информацию об уровне заработной платы в аналогичных его занятости сферах труда, на основе которой он осуществляет сравнительный анализ получаемых доходов с доходами других людей [16, c. 105].

Выбор «эталонов» осуществляется на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования.

Возможны три варианта сравнения работников своей заработной платы с доходами других: недоплата, справедливая оплата и переплата. Когда специалист считает, что ему недоплачивают, он часто начинает работать менее интенсивно. Но более важен другой вывод С. Адамса, согласно которому, если должностное лицо считает, что ему переплачивают, то никакой особенной благодарности у него не возникает, а если возникает, то очень ненадолго, причем интенсивность усилий через некоторое время снова снижается [7, c. 63].

Исходя из этого, руководитель организации должен понимать, что:

- необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

- подчиненные должны знать стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд;

- подчиненных больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а сравнение её величины с поощрениями коллег [11, c. 281].

В случае возникновения спорных ситуаций руководителю требуется убедить подчиненного в том, что его вклад меньше, чем вклад его коллеги. Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике руководитель должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

При этом важно донести до должностного лица, в чем заключается разница во вкладах и каким образом оно может получать такое же вознаграждение. В этом случае справедливость будет восстановлена, а специалист мотивирован на увеличение своего вклада в будущем [14, c. 421].

Конечно, теория справедливости Д.С. Адамса не является совершенной, так как не ясно, как происходит выбор «эталона» и определяются вклады и результат. Но, тем не менее, по мнению многих исследователей в области мотивации, несмотря на указанные проблемы, теория справедливости подтверждается результатами многочисленных исследований и является важным механизмом мотивации персонала в труде руководителя.

Таким образом, теория С. Адамса исходит из того, что специалист, во-первых, склонен сопоставлять полученное вознаграждение с величиной затраченных усилий, и, во-вторых, сравнивает свою заработную плату с вознаграждением других коллег, выполняющих более или менее сходную работу [3, c. 253].

Следовательно, специалисты ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение справедливого распределения средств вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли подчинённые вознаграждение справедливым.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в настоящее время теоретическая база концепций мотивации достаточно широко представлена процессуальными теориями, которые актуальны и востребованы в современной системе управлении персоналом.

Под влиянием традиционных теорий мотивации в организациях развивается и новая философия управления. Системы материальных стимулов основываются на материальной заинтересованности персонала в результатах труда, это, безусловно, положительным образом сказывается на достижении наибольшей экономической привлекательности предприятия.

2. Особенности применения процессуальных теорий мотивации в российских реалиях

2.1. Анализ российской практики применения процессуальных теорий мотивации

Любые проблемы мотивации сотрудников предприятий различных форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными вне зависимости от социального и политического режима. Значимость проблем мотивации работника не оспаривается ни наукой, ни при помощи опыта, так как от грамотной разработки эффективной системы мотивации зависит не только увеличение социальной и креативной активности конкретного работника, но и финальные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности [7, c. 91].

Каждая в отдельности форма мотивации значительно отличается от других не только по своей модели, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в действительности, не может быть какой – либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой компании. Мотивация человека к деятельности принимается как комплекс определенных действий со стороны руководства, побуждающих человека к выполнению поставленных задач [3, c. 112].

В настоящее время ни одна компания не сможет добиться успеха, не ставя в приоритет проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, однако эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главной движущей силой любой компании [11, c. 82].

Хочется напомнить, что период начала 90-х годов был очень неблагоприятен для работы по развитию систем стимулирования и мотивации труда. Но по мере адаптации к рыночным условиям, нахождению рынка сбыта предприятия начинают обращать внимание на изменения в подходах к управлению персоналом, и прежде всего к системам стимулирования. В основном это совершенствование систем оплаты труда, в меньшей степени других видов и форм стимулирования, распространенных за рубежом. Это можно объяснить периодом становления предприятий. Однако уже есть попытки не только изменять систему оплаты, но и создавать системы мотивации труда [6, c. 112].

Основной особенностью отечественного вида мотивации является то, что человек начала 90-х годов преследовал только материальную степень оценки его работы, так как необходимо было кормить семью и одеваться. Российский человек привык жить от зарплаты до зарплаты. Ни для кого не секрет, что большинство бюджетников – учителя, врачи, ученые, а также квалифицированные работники, занимающиеся заработком в регионах, имеют доходы, чуть выше минимального уровня прожиточного минимума, что не позволяют им удовлетворять в полной мере свои основные потребности, поэтому нельзя переоценивать роль материальной мотивации работников при таких обстоятельствах [11, c. 89].

Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы мотивации персонала в российских организациях. Так, например, известная компания ПАО «Газпром Нефть» очень серьезно подходит к проблеме мотивации своего персонала. ТОП-менеджеры компании работают по системе бонусов, которая состоит из пяти показателей эффективности менеджмента: снижение затрат на покупку товаров и услуг на 15 % по каждому году от продаж газа в натуральном выражении, ввод приоритетных производственных объектов, а также снижение расходов при перевозке и удельных затрат в добыче [15, c. 180].