Файл: «Ситуационный подход к менеджменту».pdf

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

Херси и Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• M1 — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

2.2.3. Континуум лидерского поведения Танненбаума и Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

1. Сравнительный анализ компаний на основе ситуационных различий

В ходе многочисленных исследований было выяснено, что ситуационные факторы влияют на характер управленческих решений и особенности функционирования организации. Главная задача данной работы заключается в том, чтобы выяснить, применимо ли данное положение к практике современных компаний. Для этого автором статьи было проведено исследование влияния такого ситуационного фактора, как размер организации на ее структуру и иные особенности управления и функционирования. Методом данного исследования послужил мониторинг официальных сайтов и иных электронных ресурсов, содержащих необходимую информацию о компаниях.

Для исследования были выбраны три сети продовольственных ритейлеров, различных по размеру: «Магнит», «Дикси» и «Азбука Вкуса». На первом этапе исследования необходимо объективно оценить размер каждой организации по следующим критериям: количество сотрудников, количество магазинов компании, выручка и число регионов России, в которых представлены магазины. Результаты исследования представлены в таблице 2. На основании приведенных данных можно сделать вывод о том, что среди рассмотренных торговых сетей самой крупной является «Магнит», средней по размеру – «Дикси», наименее крупной – «Азбука Вкуса».

Согласно ситуационной теории, чем больше размер организации, тем выше степень разделения труда, больше число правил и процедур, более совершенны формы планирования и контроля.  На следующем этапе исследования необходимо определить соотношение данных факторов на примере рассмотренных компаний.

Таблица 2 – Исследование размера организаций

Необходимо начать с того, что в состав каждой рассматриваемой торговой сети входит несколько компаний. Так, группа компаний «Магнит» состоит из одной холдинговой компании ОАО «Магнит» и 10 дочерних, отвечающих за различные виды деятельности организации. В состав группы компаний «Дикси» входит холдинговая компания ОАО «ДИКСИ Групп» и 29 дочерних компаний с четко разграниченными полномочиями. В состав группы компаний «Азбука Вкуса» входит 4 организации (эмитент, поручитель, владелец трех супермаркетов и арендатор торговых помещений). Это свидетельствует о том, что более крупные компании характеризуются большим числом структурных элементов, функции которых четко разделены.

Кроме того, холдинговые компании «Магнита» и «Дикси» являются акционерными обществами и обладают идентичными органами управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Так как управляющая компания группы «Азбука Вкуса» является обществом с ограниченной ответственностью, для которой законодательством допускается более упрощенная структура управления, в данной организации отсутствует такой исполнительный орган, как Правление. Помимо этого, обязательным для акционерного общества является наличие Ревизионной комиссии, осуществляющей внутренний контроль над финансовой и хозяйственной деятельностью компании. Такой орган действует в компаниях «Магнит» и «Дикси» и отсутствует в компании «Азбука Вкуса», что свидетельствует о более совершенных формах контроля в более крупных организациях.

В ходе исследования было также выяснено, что на официальных сайтах компаний «Дикси» и «Магнит», в отличие от «Азбуки Вкуса», публикуются уставные  документы, финансовая отчетность и другая исчерпывающая информация о компании. Это говорит о том, что деятельность более крупных компаний характеризуется большим числом неких формальных процедур, делающих ее прозрачной и открытой для общественного контроля.

Более того, разные по размеру компании ставят разные стратегические задачи. Так, задачей сети «Азбука Вкуса» является удержание рынка путем внутреннего развития компании, совершенствования бизнес-процессов, повышения качества и эффективности использования ресурсов. Аналогичные цели характерны и для компаний «Магнит» и «Дикси», однако, помимо качественных задач, в их стратегии входит и значительное расширение сетей путем увеличения плотности размещения магазинов. Это означает, что крупные сети развиваются как интенсивным, так и экстенсивным путем, то есть для них характерен комплексный подход к стратегическому планированию.

Таким образом, несмотря на различие в размерах компаний «Магнит» и «Дикси», их структура и многие особенности функционирования, в целом, сходны, что можно объяснить подобием других ситуационных факторов, например, сходной структурой внешней среды, так как обе компании действуют на одном сегменте рынка, ориентируясь на сходные группы покупателей (как правило, со средним уровнем доходов) и находятся в равноценных конкурентных условиях. Кроме того, сходны и технологические особенности этих компаний, к примеру, развитая логистическая система, обусловленная широкой территорией размещения магазинов. Сходство данных факторов в компаниях «Магнит» и «Дикси» настолько значительно, что оно «перевешивает» степень различия в их размере и снижает существенность воздействия этого фактора на структурные различия компаний.

Однако отличия структуры и функционирования самой мелкой компании среди рассматриваемых («Азбука Вкуса») от более крупных оказались значительными. Это обусловлено как их различиями в размере, так и во внешней среде, так как «Азбука Вкуса» оперирует не на «бюджетном», а на «премиум-сегменте» рынка. Кроме того, различаются и технологические особенности производства, так как данной компании, сконцентрированной в небольшом количестве регионов, не требуется настолько мощной логистической системы.

Таким образом, в результате исследования была выявлена зависимость структуры и иных особенностей организации от ее размера и других ситуационных факторов, таких как технологические особенности и влияние внешней среды, то есть были подтверждены основные теоретические положения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией.

• 1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia.

Nokia — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей.

Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии.

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции ситуационного подхода.

Ситуационные факторы: