Файл: «Принципы и методы реформирования организационных структур проектноориентированного предприятия».pdf

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
• Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Поэтому у сотрудников более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
• Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

• Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
• На горизонтальном уровне, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.
• Линейный руководитель оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
• Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях.

4. Линейно-штабная организационная структура управления.

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
• Организация не нуждается в специалистах широкого профиля.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• У линейного руководителя слишком много властных полномочий.
• Отсутствие четкой ответственности, вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления.

Функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы.

Исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта. При этом руководитель проекта взаимодействует и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества:

• Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами.
• Имеется лицо, ответственное за воплощение конкретной программы.
• Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки:

• Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
• Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде.

6. Дивизиональная организационная структура управления.

Основная фигура - менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия.
• Подразделения быстро реагируют на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
• Более высокая координированность внутри подразделений.

Недостатки:

• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу.
• Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной.
• Руководитель подразделения вынужден планировать работу от начала до конца.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям.

1.3 Основные принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ.

1.Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

• Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
• Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.

Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний. Под ними понимают совокупности независимых предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.4 Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, так и социально-психилогические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации.

К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

1.5 Методы реформирования организационных структур

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность длительного и эффективного существования организации без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов. Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных изменений — реформирование организации в целом.
Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов: