Файл: «Японская модель менеджмента» (Философия управления японским предприятием).pdf

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции - это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.

В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства - стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец 2014 года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах.

В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. К примеру, TPS стала фундаментом системы «Бережливого производства», разработанного в США. Идея которой, - любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь - действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. В результате все действия классифицируют на три категории:

• действия, создающие ценность;

• действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, (проверка качества сварных швов);

• действия, не создающие ценность, и которые следует исключить из процесса (далеко и неудобно рассоложенные рабочие инструменты).

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:

• Перепроизводство.

• Потери при транспортировке .

• Движение .

• Ожидание

• Дополнительная (излишняя) обработка.

• Излишние запасы.

• Дефектный продукт.

• Люди.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда. По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов.

Активное производство (Agile Manufacturing), также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности (информационные технологии, потребительская электроника). Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:

• непрерывная готовность к изменениям и возможность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;

• преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь сокращение материальных;

• увеличение универсальных сотрудников, способных разобраться в различных аспектах;

• привлечение специалистов для проектных работ на договорной основе, и перенесение непрофильных работ аутсорсинговым компаниям, в целях рационального количества работников в штате предприятия.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:

• многовекторная сеть организаций-партнеров (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.

• организация работы по схеме- проектно-командная.

Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие.

2.1 Проблема адаптации японской модели трудовых отношений в России

Поскольку с целью увеличения конкурентоспособности российских предприятий в рамках глобальной конкуренции важным является не только качество выпускаемых товаров /предлагаемой услуги, а также важной является стабильность функционирования внутреннего механизма предприятий - действенная система менеджмента для поддержания положительной динамики развития компании в общем. Также некоторые ученые показали, что повышение конкурентоспособности организаций возможно за счёт перенимания опыта иностранных государств, только не полностью перенос данного опыта на собственное государство, а согласно особенностям ментальности и экономики, а также еще множества факторов. Поэтому в этом разделе я остановлюсь на японском опыте

Для начала проведем рассмотрение основных моментов японского менеджмента, который также приспособил под себя опыт зарубежных государств:

основной ориентир на сотрудников компании: предоставить

необходимые условия для труда, патернализм, причастность сотрудников к организации (все сотрудники несут ценность для компании);

стремление развиваться: менталитет постоянного улучшения «кайдзен», кружки качества, в которых происходит обсуждение путей улучшения работы предприятия, а также качества выпускаемой работы, система «канбан» - выпуск качественных товаров и отказ от выпуска ненужных продуктов (концепция «Just-in-time» -точно в сроки, по заказу);

гибкость производства, быстрая адаптация к меняющемуся рынку;

высококвалифицированная рабочая сила, проведение развития и обучения работников;

поддерживать не только формальную жизнь организации, но и неформальную;

высокие требования к руководителям фирм: основная функция руководителя - принимать решения, а этому требуются профессиональные знания, предсказание будущего, обеспечение положительного морального состояния сотрудников компании, улучшение рабочей жизни всех работников, предоставление сотрудникам важной работы, которая их удовлетворит;

сотрудники компании - семья;

деньги не являются единственным способом вознаграждения за труд.

Теперь перейдем к особенностям менеджмента в РФ, а вернее проблемам с ним сопряженными:

В менеджменте главная проблема - работа с персоналом. Люди являются субъектами рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависимы успехи деятельности любой компании. Работу с персоналом должны осуществлять руководители и менеджеры.

Проблемы отечественного менеджмента:

нужно проводить подготовку менеджеров согласно мировым стандартам;

неумение принятия решений;

неспособность менеджеров к делегированию полномочию;

неумение прибегать к услугам независимых консультантов;

низкий уровень профессионализма менеджеров;

отсутствие должного внимания корпоративной культуре;

неумение использования приемов риск-менеджмента, боязнь инноваций;

недостаточное введение в управленческий процесс компонентов информационного менеджмента;

и другие проблемы, которые требуют долгой работы.

Для применения некоторых аспектов японского менеджмента в российских предприятий, нужно показать итоги исследования Г. Хофстеда, подсчитавшего три показателя: дистанция власти (PDI), избегание неопределенности (UAI) и индивидуализм (IDV) по сорока государствам.

По подсчитанным 3 показателям мы видим, что ценностные предпочтения наших граждан довольно далеки от ментальности европейских граждан, но являются очень близкими к ценностным предпочтениям людей азиатских и латиноамериканских стран. Принадлежность России к не-Европе лучше отслеживается, если использовать оценки Г. Хофстеда и GLOBE. (см.Приложение) Касательно оценок А. Наумова, отечественного ученого, они значительно «сдвинуты» к ментальности европейского вида - видимо, респондентам из Школ бизнеса хотелось казаться «цивилизованными» европейцами. Но, как мы видим по графикам, даже им не получается оторваться от собственных культурных корней: их ментальность становится уже не «восточной», а также и еще не западной.













 

Из этого можно сделать вывод, что применение восточного опыта в России в некоторых аспектах возможно.

Резюме мы выделим аспекты японского менеджмента, которые можно внедрить в применение в российских организациях:

во-первых, во главе российских организаций должны стоять опытные и знающие руководители, связывающие свою судьбу с Россией, а не стремящиеся «заработать и сбежать»;

во-вторых нужны новые кадры, для этого высшие учебные заведения должны качественно подготавливать студентов;

в-третьих, необходимо формирование рынка труда, где работающие люди будут получать достойную заработную плату за честный труд. Также необходимо уменьшение различия в заработной плате высшего и низшего звена работников, например в японской практике соотношение з/п высшего и низшего звена работников 5:1, а о том как в России же, я думаю можно не говорить, так как все в курсе ситуации. В западных странах, если ты работаешь - живешь хорошо, у нас же в России некоторые работающие люди - бедные.

Заключение

Высокая конкуренция, обширность предоставляемой продукции и высокий уровень качества производимых товаров, вынуждает организации

создавать свои методы и технологии, для успешного функционирования

предприятия. Самые успешные и известные методы управления, скрываются в японском менеджменте. На основе японских технологий управления

предприятием была собрана и изучена информации, которая позволила понять принципы и выявить особенности японского стиля организации производства.

Приверженность традициям и особенность менталитета японцев внесли

свою специфическую направленность японского менеджмента.

Для изучения японских технологий управления предприятием была взята за основу компания ООО «Тойота Мотор». Ее производственные системы положили начало новой эпохи в сфере автомобилестроения и вывели компанию на лидирующие позиции. Улучшение качества, сокращение издержек, сплоченность коллектива, узнаваемость брэнда, огромные прибыли от продаж все это было достигнуто с помощью применения Toyota production system.

В ходе данного исследования были проанализированы особенности

японского менеджмента и основные технологии управления на японских

предприятиях, на их основе сформированы принципы японского управления и произведено сравнение японского, европейского и американского менеджмента.

Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства.