Файл: Стратегический выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала (Направления и способы повышения квалификации персонала).pdf

1) Определение цели развития персонала, которое в свою очередь позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса, а также сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы.

2) Выбор наиболее эффективного метода в области развития персонала. Программа развития персонала должна разрабатываться с учетом того, какие возможности существуют у организации в данный момент, сюда включаются и затраты на разработку, времени и др., т.к. именно от этих возможностей зависит выбор конкретного эффективного метода развития персонала.

3) Определение мотивации у сотрудников в развитии. Для того, чтобы заинтересовать работника в повышении уровня своих профессиональных знаний, умений и навыков, необходимо правильно построить поощрительную систему. Поощрительную систему необходимо построить для того, чтобы для большинства работников сам процесс развития не являлся основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут быть напрасными.

Также можно отметить, что негативным фактором может являться то, что работники не будут иметь желание повышать свой уровень профессиональных знаний, данное поведение может привести к сигналу об отсутствии благоприятной атмосферы как в коллективе, так и в самой организации в целом. Поэтому при внедрении новых методов развития следует начинать только после того, как будут устранены факторы, которые неблагоприятно сказываются на сотрудников.

Организации, чтобы достичь легко и быстро основные цели по развитию персонала необходимо повысить лояльность сотрудников организации, для профессионального роста, а также улучшения производительности своего труда. [4]

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала. Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, а также по решению самого руководителя организации. Для проведения аттестации необходимо выполнить следующее:

- создать аттестационную комиссию;

- составить список тех работников, которые подлежат аттестации по графику;

- подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

- утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия сама определяет в какой форме будет проводиться аттестация. Руководитель организации утверждает график её проведения, при этом он должен довести до сведения аттестуемых не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается время и дата проведения аттестации, а также дата предоставления необходимых документов для аттестационной комиссии на каждого аттестуемого работника.

В рамках аттестации каждый работник проходит профессиональное тестирование, в целях определить основные направления в повышении квалификации как одного работника, так и коллектива в целом. По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение рекомендации для руководителя:

- о премировании или поощрения работника;

- об изменениях размера должностного оклада;

- о включении в резерв на выдвижение;

- о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;

- о повышении квалификации работника;

- об улучшении условий труда и др.

По итогам аттестации отдел кадров в организации готовит проект приказа, а сам руководитель его издает. [5;с. 116] Если же по результатам подтверждёнными аттестации конкретный работник не соответствует занимаемой должности или выполняемой его работе вследствие недостаточной квалификации, то работник может быть уволен по инициативе работодателя. [9] Если рассматривать оценку результатов развития персонала, то она может осуществлять три цели: административную, информационную и мотивационную. Каждая организация в свою очередь должна выполнять оценку труда каждого работника для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, т.к. позволяет ей заполнять вакансии, которые уже проявили свои возможности и способности. Продвижение по службе – это отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения своих обязанностей на новой должности.

Информационная оценка результатов деятельности необходима для того, что можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает достаточно ли хорошо он работал, а также узнает, что конкретно является его преимуществом или же недостатком и в каком направлении он может усовершенствовать свои способности, навыки и умения. Мотивационная оценка результатов деятельности представляет собой важный аспект в мотивации поведения человека. Определяя сильный работников, руководитель организации может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциируется с высокой производительностью труда, также вести к аналогичному поведению не только сейчас, но и в будущем. Все функции оценки трудовой деятельности, которые описаны выше взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей и эффективной работе. Руководитель организации должен обладать способностью оценивать работу каждого работника, не основываясь на свою оценку личного отношения к конкретному подчиненному. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы, а также должен пытаться воспринимать работу подчинённых как можно более объективно, не акцентировать внимание на личную неприязнь к работнику. [6; с. 39]

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛАНА ПРИМЕРЕ ПАО НК «РОСНЕФТЬ»

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО НК «Роснефть»

Объектом анализа в данной работе является публичное акционерное общество НК «Роснефть». Данная компания является одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. «Роснефть» – одна из лидеров российской нефтяной отрасли и включена в перечень стратегических предприятий России.

Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются:

• Разведка и добыча. Включает активы, которые осуществляют геологоразведочные работы, а также добычу нефти и газа как на суше, так и на шельфе территории РФ и за рубежом;
• Переработка, торговля и логистика. Сюда входят активы, выполняющие переработку углеводородного сырья, закупку, транспортировку и реализацию нефти, нефтепродуктов и нефтехимии третьим лицам в РФ и за рубеж;
• Корпоративный сегмент. К нему относятся иные виды деятельности «Роснефти», такие как финансовые и банковские услуги.

Главный акционер ПАО НК «Роснефть» (50% + 1 акция) – АО «РОСНЕФТЕГАЗ» (на 100% принадлежащее государству). Далее 19,75% акций принадлежит компании BP, 18,93% акций принадлежит QH OilInvestments LLC и оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Ниже представлена диаграмма, наглядно иллюстрирующая структуру держателей акций (рис. 1):

Рисунок 1 – Структура держателей акций ПАО НК «Роснефть»

Акции «Роснефти» являются одним из наиболее ликвидных инструментов в секции фондового рынка Московской биржи и входят в состав индекса голубых фишек Московской биржи. За рубежом они обращаются в виде глобальных депозитарных расписок на Лондонской фондовой бирже.

В начале 2019 года на Московской бирже акции «Роснефти» выросли на 4,3%, то есть до 427,3 рублей за ценную бумагу.

Ниже на рисунке 2 приведена диаграмма, показывающая динамику дивидендов ПАО НК «Роснефть» за 2014-18 года:

Рисунок 2 – Динамика дивидендов ПАО НК «Роснефть»

В 2018 году были рекордно высокие дивидендные выплаты – 21,23 рубль на акцию. Имеет место скачкообразная динамика дивидендных выплат, так как уровень чистой прибыли существенно менялся.

На сегодняшний день ПАО НК «Роснефть» является самой дорогой компанией среди нефтегазовых предприятий в России.

2.2 Анализ управления персонала и структуры персонала предприятия

Успех в профессиональной деятельности и командной работе каждого из сотрудников Компании зависит от объема знаний и навыков, которыми они обладают. Роснефть предоставляет своим сотрудникам возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.

В ПАО «НК «Роснефть» работает единая корпоративная система подготовки кадров, охватывающая все направления бизнеса и категории персонала.

Корпоративная система обучения и развития персонала ПАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

• обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;
• усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;
• обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;
• выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в системе управления промышленной безопасности;
• обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.

В соответствии с обозначенными задачами и в зависимости от целей, для достижения которых происходит обучение и развитие, программы делятся на следующие категории: программы обязательного обучения, обеспечивающие безопасность труда и качество выполнения работ на производстве, программы профессионального развития, в том числе профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, целевые курсы развития профессиональных компетенций, управленческие программы.

Через обучение транслируются государственные требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики.

Большое внимание уделяется ключевым направлениям профессионально-технического обучения. В области разработки и добычи: геология и разработка месторождений, бурение скважин,  освоение ресурсов нефти и газа континентального шельфа, разработка трудноизвлекаемых запасов, перспективные технологии интенсификации добычи нефти и повышения нефтеотдачи пластов, шельфовые системы добычи. В области переработки, коммерции и логистики: совершенствование процессов нефтегазопереработки, повышение эффективности первичной и вторичной переработки нефти,  передовые технологии на объектах розничной сети, развитие сопутствующего бизнеса, транспортная логистика, международный трейдинг нефти и нефтепродуктов. 

Компания ведет управленческую подготовку руководителей, выявляет и  развивает кадровый резерв.

Действующая система дистанционного обучения содержит большое количество корпоративных курсов и мультимедийных пособий, обеспечивая быстрый и удобный доступ сотрудников к знаниям.

Для распространения опыта и знаний между сотрудниками с целью повышения эффективности их деятельности активно используются внутренние ресурсы и накопленная экспертиза. Непрерывность внутреннего обучения обеспечивается совместными усилиями сотрудников кадровых служб, руководителей подразделений и экспертов в различных профессиональных областях, что позволяет сохранить накопленный организационный потенциал, ускорить внедрение корпоративных стандартов, улучшить знание бизнес-процессов и межфункциональное взаимодействие.

Компания непрерывно наращивает мощности учебно-тренинговой базы в регионах деятельности с целью активного использования и развития собственного ресурса обучения. Работу 11 полигонов практического тренинга и 63 учебных центров и классов обеспечивают более 2000 чел. тренерского и преподавательского состава из числа экспертов Компании. Реализуется программа оснащения Учебных центров тренажерами для отработки практических навыков оперативного персонала опасных производственных объектов. 

В Обществах Группы Компании реализуется система наставничества и развития рабочих, эффективность которой обеспечивает разработка и внедрение корпоративных образовательных стандартов по рабочим профессиям, включающим не только корпоративные требования к профессиональной квалификации рабочих, а также учебно-программную документацию и контрольно-измерительные материалы для оценки знаний и навыков. Эксперты Компании принимают участие в государственном проекте по разработке отраслевых профессиональных стандартов.