Файл: Ситуационный подход к менеджменту (Особенности,процесс управления и методология ситуационного подхода).pdf

«В оригинале contingencyapproach — вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации.» [10, стр. 55]

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна и это необходимо учитывать. [6, стр. 215]

Данный подход не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Кроме того ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.[10, стр. 56]

В основе ситуационного подхода лежит ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное очень много факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.

Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации.

В качестве ситуационных факторов могут представляться:

- потребности и личные качества подчиненных;

- характер выполняемой работы (задания);

- требования и воздействия внешней среды;

- информация, которую имеют руководитель и подчиненные;

- важность качества выполняемой работы;

- степень структуризации работы;

- степень мотивации подчиненных;

- возможности руководителя использовать вознаграждения за работу. [9]

Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.

Внутри организаций существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

1.Технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг

2.Ограничение в постановке задачи - определяется фактическим характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.

3.Человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. [2, стр. 305]

Методология ситуационного подхода включает четыре шага:

1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. [9, стр. 34]

Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:

- ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;

- ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;

-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;

- используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации; [17]

- позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации;

Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.

Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.

Ситуационный подход к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее.

1.4. Основные концепции ситуационного подхода к управлению

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В ситуационной модели Стинсона -Джонсона выбор лидерского стиля управления обусловливается следующими ситуационными факторами:

• качеством подчиненных (их потребностью в достижении результатов, знаниями и опытом);
• структурированностью работы (высокой или низкой).

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий - к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла является одним из вариантов моделей ситуационного лидерства, которая получает развитие в 70-е годы 20 века.

Основой данной модели также явилась мотивационная теория ожидания, исходная предпосылка которой заключается в том, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результата работы и вознаграждения. По этой причине модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла получила свое название.

Наблюдается прямая связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий, которые имеют последователей. Идеальный вариант при полном соответствии вознаграждения полученному результату.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла констатирует, что эффективным лидером является тот, кто может помочь подчиненным пройти путь к желаемой цели. Модель предлагает различные альтернативы поведения лидера в соответствии с ситуацией.