Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Обоснование эффективности совершенствования бизнес-процессов).pdf

3. Совершенствование бизнес-процесса строительства

3.1 Анализ бизнес-процесса строительства

Центром ответственности за подготовку к строительству, выполнение строительных работ и ввод объектов в эксплуатацию является Департамент строительства. В данном бизнес-процессе также задействованы и другие структурные подразделения, в первую очередь производственный Департамент, Комплектация, проектные организации, привлекаемые в порядке авторского надзора, а также организации, осуществляющие строительный контроль.

Ввод в эксплуатацию является заключительным этапом бизнес-процесса строительства и предусматривает приемку и оформление документов при вводе в эксплуатацию законченных строительством объектов (разрешение на ввод) и государственной регистрации прав на них. На данном этапе, совместно с Департаментом строительства в процессе принимают участие производственные Департаменты, Департамент имущественных отношений, Департамент бухгалтерского учета, авторский надзор проектных организаций, строительный контроль и дочерние общества.

Детальное рассмотрение бизнес-процессов показывает условность их разделения, наличие жесткой взаимосвязи и существенного взаимного влияния бизнес-процессов проектирования и строительства. Выполнение этапов строительства находится в прямой зависимости от своевременного выполнения этапов проектирования, а именно:

- проведение закупок на СМР, МТР и услуги невозможно без утвержденной проектной документации, разработки рабочей и закупочной документации. В свою очередь, перенос сроков проведения закупок не позволяет обеспечить своевременное и качественное выполнение строительно-монтажных работ и, следовательно, соблюсти директивные сроки строительства и ввода в эксплуатацию;

- отсутствие материалов отвода земельных участков влияет на сроки оформления договоров аренды земельных участков, получение разрешений на строительство, что в свою очередь, также приводит к срыву сроков начала строительства объектов и ввода объектов в эксплуатацию.

На этапе проектирования Департамент проектных работ организует подготовку проектной и рабочей документации, а на этапе строительства организацию работы в целом осуществляет Департамент строительства. Если происходит наложение этапов проектирования и подготовки строительства, появляется период времени с перекрестным управлением со стороны двух Департаментов. Такая ситуация, в основном возникает, когда этап проектирования затягивается и наиболее вероятна на этапе разработки рабочей документации. Учитывая тесную взаимосвязь этапов проектирования и строительства, существует необходимость четкого разграничения функций Департаментов по управлению деятельностью на данном этапе.

Во избежание конфликта интересов двух Департаментов разработан Порядок взаимодействия Департаментов при подготовке рабочей документации по объектам капитального строительства.

Средневзвешенно, процессы проектирования и строительства, занимают в цикле реализации проекта примерно одинаковое время. Опыт последних лет показывает, что по некоторым объектам, имеющим директивные, фиксированные сроки ввода, этот баланс зачастую нарушается. Период проектирования выходит за пределы нормативных (утвержденных) сроков, иногда даже превышает время, отведенное на проведение строительных работ.

Кроме возможных проблем взаимодействия между Департаментами такая ситуация влечет за собой возникновение рисков.

Первый сценарий – сроки выполнения всех этапов выдерживаются, риски отсутствуют.

Второй сценарий – период строительства сокращается из-за задержки утверждения проектной документации, разработки рабочей документации, по причине неполученных разрешений, не поставки оборудования и прочее, Компания несет риски снижения качества строительно-монтажных работ, наличие на этапе ввода объекта недоделок.

Третий сценарий – строительство выполняется без сокращения сроков, тогда возникают существенные риски выхода за пределы директивных сроков ввода объектов в эксплуатацию.

В последнее время имеет место тенденция к ужесточению требований нормативной документации – и к качеству подготовки строительства, и к выполнению строительно-монтажных работ, повышены требования со стороны федеральных надзорных органов. В то же время, основные инвестиционные проекты в форме капитального строительства – это объекты с директивными сроками ввода в эксплуатацию. Поэтому исполнение директивных сроков ввода возможно лишь при безусловном и качественном исполнении функций в установленные сроки всеми участниками процесса.

Существуют следующие показатели процесса:

Временные:

• Время выполнения 1 цикла процесса – 3 - 5 месяцев.

Человеческие:

• Количество проектных групп, задействованных в процессе –12.

Существуют следующие показатели результата:

• Объем – количество построенных объектов план/факт.

Показатели времени:

• Показатель эффективности производственного или операционного цикла – (91-33)/91 = 0,64.

Удельные:

Время выполнения процесса/численность персонала процесса:

• 91 день / 118 человек = 0,77
• В среднем требуются 1 человек на выполнение 2 функций.

Время выполнения процесса/количество функций процесса:

• 91 день /8 функций = 11,38
• В среднем отводится 11 -12 дней на выполнение 1 функции.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в Табл. 3.

Таблица 3. Требования к организации процесса

3.2 Рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса строительства

Первым направлением совершенствования бизнес-процесса строительства является переход на агентскую схему реализации инвестиционных проектов.

Идеология перехода на агентскую схему предусматривает перенос функций заказчика на головную Компанию и рисков, сопряженных с выполнением функций заказчиков на всех этапах реализации инвестиционных проектов (например, риски не вовлечения или неполного вовлечения материально-технических ресурсов в строительство; увеличение объемов незавершенного строительства, другие).

С целью минимизации негативного воздействия на эффективное осуществление бизнес-процесса строительства, создана система, позволяющая управлять данными рисками.

В рамках Департамента строительства создана и в настоящее время активно развивается система комплексного мониторинга реализации инвестиционных проектов.

Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации инвестиционных проектов и анализ влияющих на процесс факторов, на каждом этапе строительства объектов, а также на всех предшествующих этапах реализации проектов (разработки проектной, рабочей и закупочной документации; проведения конкурентных закупок по выбору подрядчика и поставщика МТР; поставки МТР; оформления прав на земельные участки; производства СМР; приемки объекта в эксплуатацию), позволяет своевременно реагировать на возможные негативные ситуации, информировать о них производственные подразделения Департамента, структурные подразделения, а также руководство Компании, планировать и осуществлять корректирующие мероприятия, минимизировать таким образом риски нарушения сроков ввода объектов, нарушений технологии строительства, исключить штрафные санкций со стороны федеральных надзорных органов и т.д.

В Департаменте организована отчетность по мониторингу:

- хода строительства объектов («светофоры»);

- подготовки производства к строительству объектов;

- проведения конкурентных закупок и заключения договоров на выполнение СМР;

- обеспеченности проектной документации по приоритетным объектам;

- освоения капитальных вложений и финансирования инвестиционных проектов;

- важнейших инвестиционных проектов.

Определен порядок взаимодействия структурных подразделений при рассмотрении еженедельной оперативной информации о ходе строительства объектов, определены ответственные лица для взаимодействия при осуществлении мониторинга реализации инвестиционных проектов, разработана единая форма предоставления информации для организации мониторинга подготовки проектной и рабочей документации.

Разработана система оценки эффективности деятельности Заказчиков, которая успешно себя зарекомендовала и используется для оценки их работы и как средство дополнительной мотивации. На регулярной основе проводятся заседания Балансовых комиссий по подведению годовых итогов реализации Инвестиционной программы Компании Заказчиками.

Для организации совместной работы участников инвестиционного проекта необходимо обеспечить автоматизацию функциональности работы с календарно-сетевыми графиками в информационно-управляющих системах. В настоящее время остро стоит вопрос доработки информационно-управляющих систем с учетом растущих требований Департаментов по совершенствованию бизнес-процессов на инвестиционной стадии их реализации. Актуальность доработки информационно-управляющих систем очевидна, как и необходимость, их использования.

Компанией в рамках Стратегии информатизации уже вложены достаточные средства в развитие «лучших практик» управления инвестиционными проектами на платформе SAP, а в рамках реализации проектов внедрения ИУС проведена колоссальная работа по приведению разрабатываемых систем до требований методико-регламентных документов. Необходимо лишь завершить процесс реализации систем и выполнить их доработку (настройку).

Наряду с организацией бизнес-процесса и автоматизации инструментов календарно-сетевого планирования стоит задача в совершенствовании методов проектирования. Это и создание базы данных унифицированных решений, и создание системы реестров применимости оборудования, и унификация требований к проектированию и строительству объектов. В ситуации, когда существуют направления, по которым уже сделаны достаточные шаги в сторону улучшения «брать курс» на кардинальное изменение подходов весьма рискованно.

Следует отметить, что все проекты являются проектами с повышенной категорией опасности и их реализацией должны заниматься компании с большим накопленным знаниями и опытом работы.

Совершенствование бизнес-процесса «Проектирование» и, как следствие, следующего этапа «Строительство» необходимо рассматривать по следующим направлениям:

• обеспечение безусловного соблюдения требований установленных Регламентом;
• автоматизация выполняемых участниками инвестиционного процесса функций;
• применение новых технологий в процессе проектирования и строительства объектов;
• унификация и типизация, применяемых при проектировании и строительстве решений;
• использование единых технологических подходов в процессе реконструкции объектов;
• пересмотр инструментов планирования инвестиционных проектов на начальных этапах их реализации;
• разработка сценариев формирования и реализации инвестиционных проектов в зависимости от направления деятельности, типов инвестиционных проектов (новое строительство или реконструкция);
• применение инструментов ранжирования уже на этапах формирования комплексных целевых программ.

Второе направление совершенствования бизнес-процесса строительства – внедрение проектно-целевой структуры управления. При построении модели управления бизнес-процессом строительства за основу приняты элементы матричной проектно-целевой структуры управления, которая обладает рядом важных преимуществ, в том числе:

- наличие в структуре сформированных проектных команд, обеспеченных полномочиями и компетенциями для решения поставленной направлению задачи;

- личная ответственность каждого руководителя как за направление в целом, так и за отдельные его элементы;

- возможность быстрого реагирования на изменения внешних условий.

Вместе с тем, обычная матричная структура управления, предполагающая перекрестное управление, как со стороны руководителя проекта, так и со стороны руководителя подсистемы обеспечения, а также частичное дублирование функций Департаменту строительства не подходит.

Структурное подразделение по каждому из перечисленных направлений деятельности в рамках Департамента строительства является сбалансированной командой специалистов, обладающей полным объемом сил и средств, набором компетенций для управления реализацией всего цикла строительства.

Существующая организационная структура Департамента строительства состоит из трех блоков: