Файл: Ситуационный подход в менеджменте (Основные положения ситуационного подхода к менеджменту).pdf

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.
Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а также последующей ответственности.
Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым. Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

1. Основные положения ситуационного подхода к менеджменту.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна и это необходимо учитывать.
Данный подход не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Кроме того ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.
В основе ситуационного подхода лежит ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Главную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных факторов, так как они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию оказывает влияние, пусть и довольно незначительное очень много факторов (вплоть до семейных проблем руководителя или задержки в
производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали), так что отследить их все невозможно.
Поэтому рассматриваются, как правило, только факторы, наиболее значимые для организации.
В качестве ситуационных факторов могут представляться:
- потребности и личные качества подчиненных;
- характер выполняемой работы (задания);
- требования и воздействия внешней среды;
- информация, которую имеют руководитель и подчиненные;
- важность качества выполняемой работы;
- степень структуризации работы;
- степень мотивации подчиненных;
- возможности руководителя использовать вознаграждения за работу.
Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации. Менеджерам необходимо знать о взаимодействии между этими средами.
Внутри организаций существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:
1.Технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг
2.Ограничение в постановке задачи - определяется фактическим характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.
3.Человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации.
Методология ситуационного подхода включает четыре шага:
1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.
Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:
- ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;
- ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;
-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;
- используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;
- позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации;
Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.
Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.
Ситуационный подход к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее.

1.1. Сущность, понятие ситуационного подхода.

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров. Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство. Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм. Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

– технологическое;
– человеческое;
– ограничение в постановке задачи.
Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

1.2 Типы и признаки ситуационного подхода.

В школе науки управления, которая составляет основу современного менеджмента, помимо направления, отражающего количественный, кибернетический подходы, выделяется направление, в котором производство как социальная система рассматривается с позиций системного, процессного и ситуационного подходов Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов. Теория систем прошла интересный путь развития. Первоначально она применялась в точных науках и в технике, а применительно к управлению стала использоваться в конце 1950-х гг., что явилось значительным успехом школы науки управления. Системный подход базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи (1901 - 1971). Идея наличия общих закономерностей была впервые высказана Л. фон Берталанфи в 1937 г. на семинаре по философии в Чикагском университете, однако первые его публикации на эту тему появились только после войны. Первый международный симпозиум но системам состоялся в Лондоне в 1961 г. Процессный подход как концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управления, которая сформулировала и описала содержание функций управления как не зависящих друг от друга. Данный подход с позиций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные. M. X. Мескон дает следующее определение процессного подхода: "Процессный подход к управлению - подход... основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций". Автором концепции процессного подхода является Л. Файоль, который считал, что "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Впоследствии различные авторы предлагали разные классификации управленческих функций. Так, Мескон считает, что "процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля". Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации. Процессный подход основывается на положении о том, что функции управления взаимозависимы. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг. XX столетия, непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет сферу их применения на практике. Этот подход иногда называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и способах их решения. Первой работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 предприятиях, производящих различные виды продукции. Работа этих предприятий рассматривалась применительно к стабильным и меняющимся условиям. Это позволило сделать вывод, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий - "механическая" структура, а для изменяющихся условий - "органическая" структура. "Механическая" структура основана на глубоком разделении труда и широком применении регламентирующих документов. Для "органической" структуры свойственно изменение целей, задач и прочего в зависимости от изменения ситуации. Базовым в ситуационном подходе является определение понятия ситуации. Под ситуацией подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие именно этой ситуации.

2. Основные признаки ситуационно анализа.

Основные признаки ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем:
1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2. Задача руководителя - правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.
3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.
4. В основе ситуационного подхода - изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.
5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.
6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.

2.1 Понятия ситуационного анализа.
Ситуационный подход – это методология исследования природы и причинности проблем, вызванных конкретными условиями и обстоятельствами, сложившимися в управлении организацией. Считается, что ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. Он включает в себя элементы системного анализа и позволяет наряду с целостным видением и полным представлением об объекте управления и его функционировании осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией и принимать адекватные ей решения. Ситуационный подход позволяет руководителю, наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде, осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Ситуационный подход дает возможность предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени.
Принципы ситуационного анализа: · наличие «поля воздействующих сил» (пространство факторов), инициирующих и сдерживающих возмущения; · своевременность и оперативность, т.е. придание конкретной координаты времени и действия «полю сил»; · причинно-следственная обусловленность, взаимозависимость факторов; · определенность и конкретность приложения теоретических знаний к анализу реальных процессов и продуктивность результатов. В основе ситуационного подхода лежит ситуационный анализ. Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческих решений, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Это анализ текущего состояния организации по системно увязанным направлениям ее деятельности. Ситуационный анализ рассматривается как экспресс-анализ деятельности организации в ее отношениях с внешней средой и как инструментарий для обоснования изменений в управлении организацией. Типичными проблемами ситуативного характера являются, например, международные конфликты и кризисы, стихийные бедствия. Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями под действием некоторых механизмов и событий, происходящих вне организации. Ситуация – совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. По источникам, вызывающим новые ситуации, их можно разделить на 3 группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе системного подхода. Необходимость разработки решения может быть связана с задачами сохранения функционирования объекта, протекающего на определенном уровне; с появлением новой цели; с возникновением случайных обстоятельств; с искусственно создаваемыми трудностями (например, конкурентами). Управленческие ситуации могут быть простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу.
Классификация ситуаций:
- по масштабу действий:
1)общесистемные;
2)возникающие в подсистемах;
3)возникающие в элементах системы;
- по причинам возникновения:
1)сохранения функционирования объекта;
2) появление новой цели;
3) искусственно создаваемые трудности (например, конкурентами);
4)случайные обстоятельства;
- по содержанию:
1)производственные;
2)экономические;
3)психологические;
4)организационные;
5)социальные;
- по оценке субъекта управления:
1)удовлетворительные;
2) неудовлетворительные;
3)проблемные;
- по степени структуризации:
1)хорошо структурированные;
2)трудно поддающиеся анализу;
- по степени сложности:
1) простые;
2) сложные;
- по временному признаку:
1) кратковременные;
2)долгосрочные.
Ситуации могут требовать кратковременных, долговременных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, особенно родственного профиля, есть много общего. Ситуационный анализ в некотором смысле противоположен стратегическому управлению. Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления целей организации и способов их достижения. Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности, по которым должно быть принято управленческое решение. При этом разрешение конкретных ситуаций должно быть увязано с общими целями организации. Только органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении.

2.2 Технологии ситуационного анализа.

Ситуационный анализ — это работа с некоторой ситуацией. Вы можете спросить: «Мы постоянно анализируем различные ситуации, зачем нужны специальные технологии?» За тем, чтобы делать это более эффективно. Представьте себе любую ситуацию в образе кристалла со множеством граней. Чем больше граней кристалла Вы охватите в процессе ситуационного анализа, тем качественней будет Ваш результат.
Есть немало приемов, технологий ситуационного анализа, но наиболее «рабочими» являются два из них:
1. «Восемь шагов»: используется для анализа и поиска ре шения в сложных ситуациях;
2. «Шесть шляп»: используется для анализа ситуаций в случаях необходимости принятия важных решений;
ТЕХНОЛОГИЯ «ВОСЕМЬ ШАГОВ»
Данная технология используется командой в ситуациях, когда имеется «нерешаемая проблема». Самое главное в этом случае — не искать выход, а поразмышлять, делая последовательно восемь шагов. Таким образом Вы сможете дисциплинировать собственные мысли и мысли членов Вашей команды. Для работы по этой технологии выделите 2—2,5 часа рабочего времени, подготовьте доску или флипчер, яркие маркеры. Попросите членов Вашей команды расположиться полукругом у доски, где Вы будете стоять и записывать идеи команды.
Ваша задача: правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рамках каждого шага и записать на доске основные идеи, предложенные членами команды на каждом шаге.
Шаг первый: «Туманная ситуация».Основная задача — сформулировать проблему так, как себе ее представляет команда. Проблему можете предложить Вы и попросить всех членов команды высказаться по этому поводу. Причем эмоциональные высказывания, если «наболело», не возбраняются (в рамках культуры общения). Иногда на этом шаге некоторые члены команды предлагают свой вариант решения проблемы. Вам необходимо это «пресекать», например так: «Уважаемые коллеги, сейчас мы только высказываемся опроблеме, но не решаем ее. Дело в том, что мы еще не все знаем о ней и слишком эмоциональны. Время для решений придет чуть позже. Но — за идею вам спасибо!».
Допустимое время обсуждения на первом шаге — 10—15 минут. Допустим, проблема заключается в том, что поставщики регулярно («как будто нарочно!») срывают сроки поставки необходимых материалов. Все члены команды эмоционально высказываются отом, что «с этими людьми очень сложно работать», «особенно тяжелый человек их ответственный исполнитель», «и вообще, лучше поменять поставщиков».
Шаг второй: «Поиск фактов».Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявляется „туманная проблема"?» Теперь Вам предстоит «нормировать» членов команды на «мониторинг эмоций», примерно так: «Уважаемые коллеги, вы уже эмоционально высказывались о проблеме. Теперь — только факты, и ничего кроме фактов. Помните о мониторинге эмоций. Только информация о проблеме. Каждый факт я буду записывать на доске». Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, Вы задаете команде вопрос: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Высказывание каждого я буду записывать на доске».
Время обсуждения на втором шаге — 10 минут.
Третий шаг: «Определение проблемы».Ваша задача на этом шаге: дать проблеме позитивную формулировку. Вы объявляете членам команды о переходе к третьему шагу и просите их еще раз внимательно перечитать свои ответы на последний вопрос, которые описывают образ решенной проблемы(что будет, если проблемы не будет?).
Далее, Вы спрашиваете, нет ли рисков в том, что проблема будет решена. Если риски есть, они также выписываются на доску. И Вы задаете команде вопрос: «Почему мы имеем эти риски?» Затем Вы соотносите причины появления рисков и образ решенной проблемы, и находите для нее позитивную формулировку (без частицы «не» или слов «избавиться», «разорвать отношения» и т. д.).
Далее, Вы зачитываете команде «туманную формулировку» проблемы и сравниваете ее с нынешней. Это можно сделать, например так: «Вы видите, какую проблему мы с вами пытались решать в начале и потеряли столько энергии. Вопрос в том, чтобы правильно сформулировать проблему и только после этого приступить к ее решению. Итак, сейчас мы будем работать над решением проблемы, которая определяется так... (новое позитивное определение проблемы)».
Время обсуждения на третьем шаге — не более 25 минут.
Шаг четвертый: «Создание поля идей».Вы объявляете опереходе к четвертому шагу и основную задачу: найти как можно больше идей, способов решения выделенной проблемы. При этом недопустимо оценивать идеи, даже если они будут «сумасшедшими».
Время обсуждения — не более 20 минут.
Шаг пятый: «Оценкаи отбор».Задача шага — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них.
Время обсуждения — не более 10—15 минут.
Шаг шестой: «Образ решения».Задача шага — продумать сценарий практического воплощения наиболее реалистичной идеи.
Время обсуждения — не более 10 минут.
Шаг седьмой: «Составление плана действий».Задача шага — составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария.
Шаг восьмой: «Действия и их оценка».Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. После достижения результата команда вновь собирается в круг, и Вы задаете такие вопросы: — достигнут ли ожидаемый результат?
ТЕХНОЛОГИЯ «ШЕСТЬ ШЛЯП».
Эта технология используется командой, когда требуется принять важное решение. Для того чтобы решение было максимально взвешенным и объективным, необходимо рассмотреть ситуацию с нескольких сторон. Этими «сторонами» становятся «шляпы»:
- Белая шляпа учит человека беспристрастно работать только с фактами, цифрами, событиями. Благодаря Белой шляпе можно стать беспристрастным, освободившись от эмоций, которые, как известно, «туманят разум».
-Черная шляпа помогает человеку увидеть все негативные стороны события, явления, проблемы. Она позволяет оценить риски.
- Желтая шляпа, напротив, помогает раскрыть ресурсы, положительные стороны ситуации; увидеть «плюсы» ситуации, явления, проблемы.
- Красная шляпа дает возможность человеку увидеть событие, явление, проблему в ярких эмоциональных красках. Тем самым создаются условия для отреагирования эмоций, благодаря чему они больше не будут «мешать» работе.