Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретические аспекты психологического контракта).pdf

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном выше, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

3.3. Стратегии развития климата доверия

Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу
(Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Когда работники доверяют руководству организации? Стратегия создания климата доверия должна базироваться на понимании, что работники скорее будут доверять руководству, если первые:

• полагают, что руководство действительно имеет в виду то, что говорит;
• видят, что руководство делает то, что говорит, т.е. их слова не расходятся с делами;
• знают из опыта, что руководство выполняет условия договоренности: держит слово и выполняет свою часть обязательств;
• чувствуют, что к ним относятся на основе справедливости, равенства и стабильности.

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов
(Herriotetal, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

1. Высшее руководство признает, что уделяло недостаточно внимания в прошлом различным потребностям работников.
2. Применяется новый метод составления контрактов, при котором переход к иному способу групповой работы происходит с учетом индивидуальных потребностей.
3. Формирование доверия, «основанного на знании», которое базируется не на конкретной трансакционной сделке, а на развитии правильного восприятия действий.
4. Достижение доверия, основанного на идентификации, при котором все стороны полностью разделяют и, следовательно, принимают как свои потребности друг друга (хотя это конечное состояние редко достигается на практике).

Развитие организации с высоким уровнем доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди — наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Заключение.

С середины 90-х гг. прошлого века отмечается возобновление интереса к психологическому контракту, связанное с рядом причин, как то:

1. Изменения в экономике, организациях, укладе жизни, качестве и приоритетах рабочей силы. Эти процессы, безусловно, влияют на характер ожиданий и обязательств сотрудников и организаций, и сегодня в первую очередь это выражается в ослаблении связи между работодателями и работниками. Рост текучести, потеря талантливых сотрудников, высокие издержки найма и обучения новичков - самые актуальные темы, изучаемые наукой и обсуждаемые HR-сообществом.

2. Процессы организационных изменений, охватившие компании, стремящиеся сохранить или преумножить свои конкурентные преимущества. Требования к скорости адаптации и развития просты: побеждает тот, кто быстрее реализует инновации. Однако реорганизации приводят к тому, что к работникам предъявляются более высокие требования (например, к квалификации, профессиональной мобильности), а их заработок зависит от вклада и активности участия в преобразованиях на предприятии. Но самой серьезной проблемой становится отсутствие определенности в вопросах сохранения или утраты гарантий занятости, и тогда "сотрудники будут сами заполнять большие "психологические" пробелы в трудовом договоре, что создает реальную возможность возникновения расхождений между организацией и пониманием контрактных обязательств работником" [8].

3. Жизненный цикл и структуры организаций изменяются ускоренными темпами. Ежегодно множество компаний во всем мире ликвидируется, на их место приходят другие, срок существования которых трудно прогнозировать. Организации уменьшают количество уровней управления, сосредотачивая внимание на процессах, что означает сокращение возможностей для вертикального должностного роста и расширение горизонтальной, связанной с профессиональным развитием, карьеры. В результате работодатели уже не могут гарантировать пожизненную занятость, а работники выражают большую приверженность построению собственной карьеры, не обязательно в одной организации.

Все это требует более глубокого понимания и исследования процессов, происходящих в сфере трудовых отношений, необходимых для выработки эффективных кадровых стратегий и более гибких, а значит, более соответствующих современной ситуации кадровых политик.

Таким образом, управление психологическим контрактом является основой формирования и раз­вития HR-бренда организации как образа привле­кательного работодателя на рынке труда. Учитывая сокращение средней продолжительности работы специалиста в одной организации до 4 лет, в тече­ние профессионального пути у каждого работника приобретается опыт формирования и пересмотра мнений о различных компаниях, постепенно рас­ширяется информированность о работодателях, выставляются четкие критерии в оценке места ра­боты. Можно предположить, что более опытный в отношении смены занятости работник будет фор­мировать зрелый и реалистичный психологиче­ский контракт.

В тоже время, в силу ряда причин, таких как: желание привлечь и сохранить лучших профес­сионалов, повысить производительность труда работников, стремление осуществить инновацион­ный прорыв в бизнес-развитии компании и «идти в ногу» с динамично меняющимися рыночными технологиями, носителями которых является наи­более конкурентоспособный персонал, именно крупные компании будут заинтересованы в про­зрачных и понятных взаимных отношениях с кадра­ми с целью построения единой стратегии управле­ния с восприятием и осведомленностью о компании как работодателе в рамках HR-брендинга, направ­ляя фокус дальнейших научных исследований в сферу психологического контракта.

Список использованных источников

• 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. – 2005
  2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.
  3. Арькова Т.Ю.Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда // Известия Волгоградского государ­ственного педагогического университета. – 2011. – Т. 57. – № 3. – С. 125–129.
  4. Бруковская О.,Осовицкая Н. HR-БРЕНД. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011.
  5. Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998, 100с.
  6. Емельянова Т.П. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. Т.П.Емельяновой. Тверь, 2001.
  7. Крис Аргирис Организационное научение. М.: - Инфра-М, 2004. - 568 с.
  8. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011
  9. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение/Глоссарий по книге.
  10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
  11. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды: дис. канд. психол. наук. – Тверь, 2009.
  12. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98.С. 295 - 300.
  13. Ребрилова Е.С. Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4,2008. C. 86-95.
  14. Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез.юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.)
  15. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды :Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009.
  16. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005
  17. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005
  18. Burns C. A Psychological Contract for Health & Safety // Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [Электронныйресурс]. URL: cipd. co. uk.
  19. DeMeuse K. &Tornow W. The tie that binds - has become very, very frayed. Human Resource Planning, 1990.N 13.
  20. D. Guest, B. Briner and M. Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development, London, 1996.
  21. Du Plessis A., Hobbs A., Marshall R., Paalvast S. Human Resource Functions And Activities In The 21st Century To Attain Competitive Advantage // International Review of Business Research Papers. Vol. 4. June 2008. N 3.
  22. Guest D., Briner В. and Dickman M. The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and Development. – London, 1996.
  23. Maguire H. The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees / In: Wiesner, Retha and Millett, Bruce, (eds.) Human resource management: challenges & future directions. John Wiley & Sons Australia, Ltd., Milton, Australia, 2003.[Электронныйресурс]. URL: pdf4me. net.
  24. Morrison D. E. Psychological contracts and change // Human Resource Management. 1994. N 33(3).
  25. Rousseau D. M. Psychological Contract Inventory // Technical Report. URL: andrew. cmu. edu/user/rousseau/0_reports/PCI.pdf.
  26. Rousseau D. M., Greller M. M. Human resource practices: Administrative contract makers // Human Resource Management. 1994. N 33(3). P. 385 - 401.
  27. Rousseau D. M, Wade-Benzoni K. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created // Human Resource Management. 1994. N 33 (3)
  28. Wellin M. Managing the Psychological Contract: Using the Personal Deal to Increase Business Performance. Gower Publishing Ltd, 2007.
  29. Rousseau D.М. Psychological and implied contracts in organizations // Employee responsibilities & rights journal. 1989. V.2(2)
  30. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.trn.ua/articles/4427/
  31. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/struktura-i-sostoyanie-psihologicheskogo-kontrakta-subektov-truda-s-razlichnym-tipom-implitsitnogo-soglasheniya/pdf
  32. [Электронныйресурс]. – Режим доступа:http://vocabulary.ru/dictionary/801/word/psihologicheskii-kontrakt. .
  33. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://bookz.ru/authors/stuart-kreiner/biznes-p_221/page-7-biznes-p_221.html
  34. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://dis.podelise.ru/text/index-10958.html?page=3ý
  35. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subekta-tr ПереводА.М. ТатлыбаевойAbrahamH. Maslow. Motivation and Personality.
  36. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://ref.rushkolnik.ru/v32565/
  37. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.piter.com/upload/contents/978542370275/978542370275_p.pdf
  38. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://www.yburlan.ru/biblioteka/sistemnyi-rekruting-chelovek-na-meste
  39. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: http://cognitive therapy.ru/publ/stati/kognitivnye_struktury_i_processy/6-1-0-37