Файл: Понятие и особенности управления изменениями в организации.pdf

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Сопротивление изменениям в организации в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

• Эгоистический интерес;
• Неправильное понимание целей стратегии;
• Различная оценка последствий осуществления стратегии;
• Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

• Информирование и общение;
• Участие и вовлеченность;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипуляции и кооптации;
• Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ХЛЕБОЗАВОДА ООО «ПЕКО» Г. МОСКВА

2.1 Общая характеристика ООО «Пеко »

Хлебозавод ООО «Пеко » расположен в г. Москва по ул. Полярная 29.

Основными видами деятельности ООО «Пеко » являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Миссию комбината ООО «Пеко », можно сформулировать следующим образом:

• Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией ООО «Пеко », миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

• Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
• Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
• Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
• Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании ООО «Пеко »,

2.2 Анализ управления изменениями в организации ООО «Пеко »

Исследование проводилось в мае 2020 г.. В ходе данной работы было проведено интервью с директором ООО «Пеко ». В конце декабря 2019 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 2.1 – Интерес к инновационной деятельности в ООО «Пеко », %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников ООО «Пеко » высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 2.4.

Рисунок 2.4.– Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В ООО «Пеко » существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 2.5.

Рисунок 2.5. – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в ООО «Пеко » материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «Пеко »

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так: