Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепции лидерства.pdf

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Жизненный цикл организации по И.Адизесу. Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

Ухаживание (Courtship): paEi.Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства(E)проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".

---

2. Младенчество (Infancy): Paei.Внимание резко смещается с идей на производство результатов(P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".

3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат(P), дополняемая видением перспективы(E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".

Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").

Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".

Г.Широкова

4. Юность (Adolescence): pAEi.На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий(руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");

2) изменения в руководстве(переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей(переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").

Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата(P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

---

- старослужащими и новичками;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".

Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

И.Адизес

5. Расцвет <1> (Prime): PAEi.На этой стадии организация ориентируется на результат(P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления(A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения(E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Характеристики стадии "Расцвет"

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности	Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников
Контролируемая и развиваемая креативность	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность
Изменение приоритетов	Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами
Функциональные системы и организационная структура	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру
Ожидаемое превосходство на рынке	Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами
Рост как продаж, так и прибыли	Компания становится и результативной, и эффективной
Организационная плодовитость	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи	Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат(P), институализация<2>системы управления(A)и дружеская атмосфера в коллективе(I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку"(e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".

---

--------------------------------

<2> Институализация- превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения(I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство(e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции(A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i.На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том,ктоявляется причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции(i).

--------------------------------

<1> Образное название стадии "Salem City"Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити - город, в котором велась активная "охота на ведьм" (описан в пьесе"The Crucible"американского драматурга А. Миллера).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--.На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь "узкие каналы": одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

Почти серьезно... Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях деньги являются неотъемлемым атрибутом хозяйственной жизни. Поэтому все сделки, связанные с поставками материальных ценностей и оказанием услуг, завершаются денежными расчетами. Последние могут принимать как наличную, так и безналичную форму. Организация денежных расчетов с использованием безналичных денег гораздо предпочтительнее платежей наличными деньгами, поскольку в первом случае достигается значительная экономия на издержках обращения. Широкому применению безналичных расчетов способствует разветвленная сеть банков, а также заинтересованность государства в их с целью изучения и регулирования макроэкономических процессов.

---

Безналичные расчеты - это денежные расчеты путем записей по счетам в банках, когда деньги списываются со счета плательщика и зачисляются на счет получателя. Безналичные расчеты в хозяйстве организованы по определенной системе, под которой понимается совокупность принципов организации безналичных расчетов, требований, предъявляемых к их организации, определенных конкретными условиями хозяйствования, а также форм и способов расчетов и связанного с ними документооборота.

Банк России устанавливает правила, формы, сроки и стандарты осуществления безналичных расчетов.

Общий срок безналичных расчетов не должен превышать двух операционных дней в пределах субъекта Российской Федерации, пяти операционных дней в пределах Российской Федерации.

Иностранная валюта в качестве средства платежа при осуществлении безналичных расчетов за товары и услуги может использоваться лишь в случаях, установленных федеральными законами.

Платежное требование – расчетный документ, при помощи которого взыскатель предлагает плательщику перевести определенную сумму в уплату долга за поставку товаров или услуг. Используется при расчетно-кассовом обслуживании на основании «Положения о безналичных расчетах в Российской Федерации» Центрального банка РФ от 3 октября 2002 года № 2-П, а с 9 июля 2012 года - «Положения о правилах осуществления перевода денежных средств» № 383-П от 19.06.2012 года.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Учебник для студентов высших учебных заведений «Теория менеджмента» П.А.Михненко
2. ФЗ “О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)”
3. Положение о безналичных расчетах в Российской Федерации. Центральный Банк Российской Федерации 8 сентября 2000 г. N 120-П
4. Андреев А.А. Пластиковые карточки для пользователей. – М.: Банковский Деловой Центр, 2011. – 96 с.
5. Банки и банковское дело/под ред. И.Т.Балабанова. – СПб.: Питер, 2011. – 304 с.
6. Банки, финансы, кредит: Учеб./под ред. Соколовой О.В. – М.: Юристъ, 2015. – 784 с.
7. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА – М, 2012 г. – 304 с.
8. Бухгалтерский учёт /Под ред. дэн профессора А.Д. Ларионова – М.: ГРОСС ГБ БУХ М. – 2017 г. – 654 с.
9. Бухгалтерский учет: учебник/А.С.Бакаев – М.: «Бухгалтерский учет», 2012. – 719 с.
10. Виноградова Т.Н. Банковские операции: Учеб. пос.. – РнД.: «Феникс», 2001. – 384 с.
11. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016. – 206 с.
12. .Гаджиев К. Имидж как инструмент культурной гегемонии. // Мировая экономика и международные отношения, № 12, 2007. Gadzhiev K.

---