Файл: Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (Конкуренты).pdf

Представим коммуникативный план общения с целевой аудиторией. Цель данного плана доведение информации до потребителей, улучшение имиджа и позиционирование магазина.

Существует много способов передачи сообщений для целевой аудитории, выбираем наиболее подходящие средства коммуникации:

1. Реклама на радио – она обладает большим рядом преимуществ перед другими средствами рекламы: во-первых, реклама по радио мобильна и оперативна, ее всегда можно изменить и давать ее в эфир в какие угодно промежутки времени; во-вторых, реклама на радио дешева, это одна из самых дешевых реклам; в-третьих, радио доступно практически 100% потребителей из выбранного сегмента; в-четвертых, данная организация имеет две радиостанции, поэтому доступ к радиорекламным ресурсам практически неограничен. Таким образом, первым средством коммуникации выбирается реклама на радио.

2. Реклама в прессе – это средство коммуникации для предприятия является особо подходящим, так как в округе Муром основными подписчиками газет являются люди «в возрасте», у которых нет достаточного дохода, но которые также являются потребителями магазинов компании.

3. Уличная реклама – размещение наружной рекламы на улицах города. В настоящее время висит три щита на пути транзита потенциальных потребителей.

4. Стимулирование сбыта – данное средство коммуникации представляет собой широкий спектр мероприятий. Например, сообщения о новых предложениях, акциях (удар по ценам, самая низкая цена города), которые проходят по согласованию с поставщиками продукции 1-2 раза в месяц, наличие системы дисконтных карт, по которым можно приобрести товар со скидкой.

5. Воздействие на общественное мнение – проведение благотворительных мероприятий, что приводит к формированию положительного имиджа предприятия у потребителей.

6. Реклама по почте – это средство коммуникации дешево, хотя имеет довольно низкий отклик, около 3%.

Вышеперечисленные рекламные мероприятия проводились в течение последних трех месяцев. Проведем мониторинг выполнения плана коммуникации, основным показателем результативности которого будет изменение объема продаж в результате рекламной кампании в краткосрочной перспективе (рис. 6).

Объем продаж Объем продаж во время Объем продаж

до кампании рекламной кампании после кампании

Рекламная компания Время

Рис. 6 Изменение объема продаж в результате проведения рекламной кампании

в краткосрочной перспективе

При проведении рекламной кампании объем продаж растет относительно начальной отметки, хотя темпы роста постепенно снижаются. После прекращения рекламы сбыт быстро падает до уровня, лишь немного превышающего начальный. Прирост объема продаж есть результат рекламной кампании.

Для дальнейшего увеличения объема продаж необходимо проводить новые рекламные кампании для получения кумулятивногоэффекта.

К существующим конкурентам следует отнести:

– сеть магазинов самообслуживания «Квартал»: федеральная сеть магазинов, конкурентным преимуществом которой является бренд, известный не только в нашем городе, но и во многих других городах России;

– сеть магазинов самообслуживания «Копейка»: федеральная сеть магазинов самообслуживания, особенностью которой является устоявшийся имидж дешевого магазина, при наличии небольшого ассортимента по каждой группе товаров (3-4 наименования);

– сеть магазинов самообслуживания ИП Самойлова: наличие двух магазинов самообслуживания, один из которых находится в центре города (магазин «Бест» около гостиницы «Лада»), второй в районе железнодорожного вокзала (магазин «Юбилейный»). Конкурентным преимуществом является удобное месторасположение: оба магазина находятся на первой линии;

– магазин самообслуживания «Риф»: конкурентным преимуществом данного магазина является наличие дистрибьюторских соглашений с несколькими молочными и мясными предприятиями, поэтому конкурировать с ним ценами крайне сложно, но в магазинах «Макаровский» имеется своя марка, известная потребителям, также менеджеры занимаются поиском новых поставщиков с более низкими ценами вне города. Но главное конкурентное преимущество перед «Рифом» – более удобное месторасположение магазинов, тогда как «Риф» расположен на окраине города, а также наличие сети магазинов, а «Риф», напротив является единичным магазином;

– магазин оптово-розничной торговли «Cash@Carry»: данный магазин является собственностью организации «Макаров и К» и совместно проводимая ценовая политика оказывает положительное влияние на работу сети в целом;

– небольшие магазины с прилавочной торговлей: данные магазины, как правило, расположены в жилых массивах, их большое количество, работают в формате «магазин у дома», имея узкий круг постоянных покупателей. Главное конкурентное преимущество перед такими магазинами – форма обслуживания (самообслуживание), наличие больших торговых площадей, следовательно, более широкой ассортиментной базы.

Появление нового конкурента (открытие магазина подобного формата) вполне реально. Одним из способов защитить себя от потери завоеванной доли рынка является заключение большего количества дистрибьюторских соглашений с производителями и оптовыми поставщиками, что позволит иметь солидный ценовой запас перед конкурентами и стабильные поставки продуктов, потому что чем ниже закупочные цены, тем выше конкурентное преимущество и тем выше входной барьер для новых конкурентов.

Магазины «Макаровский» мало зависят от поставщиков, так как достаточно хорошо изучены их предложения, налажены связи. По каждой группе товаров имеется несколько поставщиков, поэтому можно осуществлять переход от одних к другим, выбирая более выгодные условия практически без дополнительных затрат.

Покупатель всегда ищет, где ему будет предложено лучшее соотношение цена/качество. Конкурентным преимуществом здесь является, то, что на данный момент предлагаются низкие цены, богатый ассортимент продуктов и высокое качество обслуживания покупателей в магазинах «Макаровский».

Для исследуемого предприятия пока не наблюдается угрозы появления заменителейуслуг: развитие Интернета хотя и идет достаточно быстро, но создание интернет-магазинов пока занимает лишь малую долю рынка в нашей стране.

Таким образом можно сделать вывод, что влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется в большинстве аспектов управления. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам.

2.2 Результаты SWOT-анализа

На основе вышеизложенных данных проведем SWOT -анализ факторов внешней среды исследуемой организации, который позволит определить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие от его окружения.

Построим матрицу влияния сильных и слабых сторон « SW »

. Таблица 7

Матрица определения сильных и слабых сторон

К сильным сторонам относятся такие внутренние факторы, как: высокое качество товара; цены, которые ниже, чем у конкурентов; наличие высокотехнологического оборудования; хороший имидж предприятия; наличие широкого ассортимента и другие факторы, которые дают определенные преимущества в конкурентной борьбе.

К слабым сторонам относятся следующие внутренние факторы: недостаток квалифицированных специалистов, проблемы с бесперебойной работой оборудования и другие факторы, в которых конкуренты оказываются сильнее.

Построим матрицу возможностей «О».

Таблица 8

Матрица определения возможностей

Рассмотрим возможности, которые исходят из внешней среды. К ним можно отнести благоприятную политику государства в отношении малого и среднего бизнеса, улучшение экономической ситуации в стране и регионе, положительная тенденция в изменении демографической ситуации, завоевание новых сегментов рынка и другие.

Построим матрицу угроз «Т».

Таблица 9

Матрица определения угроз

К угрозам относятся такие факторы, как появление новых конкурентов, потеря доли рынка, появление товаров-заменителей, относительная нестабильность в политике и другие факторы, которые негативно могут сказаться на работе организации.

После окончания построения матрицы сильных и слабых сторон, матрицы возможностей и матрицы угроз, сводим полученные данные в SWOT -матрицу

Еще одним методом анализа факторов внешней среды является STEP -анализ. STEP -анализ – это инструмент, предназначенный для выявления социальных, технологических, экономических, политических аспектов внешней среды. Данные факторы влияют на стратегию развития любой организации. В процессе анализа исследуются отношения между действующими силами влияния, а вследствие того, что влияние изменений, происходящих в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне

В результате проведенного STEP -анализа определено влияние факторов макросреды в рамках исследуемого нами предприятия, сформулированы возможности (опасность) при наступлении определенного события, оценена вероятность события, степень его важности и уровень влияния на компанию, разработана программа действий на перспективу (см. приложение 11).