Файл: Формы организационного построения банков: сравнительный анализ (Понятие, виды и значения организационных структур управления).pdf

Эффективность организационной структуры, прежде всего, зависит от самого размера структуры, используемых технологий в банковской деятельности, внешних факторов и т. д.

Выделяют следующие группы организационных структур:

• по типу бюрократии;
• адаптивные;
• с разной степенью централизации.

Исходя из данных основных групп, существует огромное количество разных видов организационных структур.

Если рассматривать организацию как сложную технико-экономическую и социальную систему, то необходимо отметить, что ей присущи такие виды взаимодействий, как:

• взаимодействие с внешней средой, которое осуществляется в основном на базе механистического или органического подходов к типологии организации);
• взаимодействие внутри организации на уровне подразделений (характерно для организационных структур таких как: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная);
• взаимодействие с индивидом (характер данного взаимодействия зависит от организационной культуры кредитной организации).

Следует иметь в виду, что механистические и органические типы организационных моделей выбираются исходя из того, насколько данная структура адаптирована к изменениям во внешней среде. Механистический тип предполагает, что схема организационного построения банка сродни механизму машины для проведения производственных операций. Органический тип означает, что организация создана по подобию живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

На практике, если сравнивать эти два типа, то можно констатировать, что органический тип позволяет лучше взаимодействовать с современной окружающей средой, более быстрыми темпами адаптироваться к изменениям, протекающим в современной банковской деятельности (рис. 7).

Рисунок 7. Характеристики подходов к типологии организаций [1]

Таблица 1 - Применение механистического и органического подходов в проектировании организации

Преимущество органической модели построения банка во многом связано и с усилением конкуренции в банковском бизнесе, несовершенством правовой базы и др. Кроме того, постоянно меняются цели и задачи кредитных организаций, для выполнения которых требуется огромный опыт и профессионализм. В такой ситуации типичным является ненормированный рабочий график, а мотивация менеджеров и других служащих в первую очередь связана со стремлением реализовать себя, завоевать авторитет в условиях высокой конкуренции среди рабочего персонала. Однако, при достижении стабилизации во всех направлениях деятельности банка, тип построения кредитной организации может меняться в сторону механистической модели построения. Взаимосвязи типа, условий и характеристики организации представлены в таблице 1 [2].

При взаимодействии «подразделение - подразделение» сочетаются различные схемы структуризации. В такой ситуации происходит процесс разделения организации на определенные структуры: отделения, отделы, филиалы или сектора. На практике выделяют два основных направления структуризации: по ресурсному принципу и результатам деятельности. В зависимости от выбора того или иного направления формируется соответствующий тип структуризации .

2.2. Сравнительный анализ организационного построения банков

Для российской практики характерным является господство линейно-функциональной структуры управления и иерархической (I и II), которая получила большую популярность еще во времена индустриализации. В то время системы управления были заимствованы у наиболее успешных зарубежных предприятий вместе со станками и технологиями. Однако на сегодняшний день классическая линейно-функциональная структура находит свое применение только лишь у мелких банков. Также у небольших региональных банков в условиях ограниченной клиентской базы, при неразвитой филиальной сети вполне может существовать иерархическая структура (рис. 8). Для такой схемы построения свойственна простая вертикальная связь, непосредственное прямое подчинение всех отделов высшему руководству кредитной организации.

Рисунок 8 -Иерархическая структура банка [3]

Общая структура банка обычно состоит из линейных, штабных и вспомогательных подразделений. Функциями линейных подразделений является операционная деятельность, связанная с оформлением вкладов клиентов, выдачей кредитов, с осуществлением операций на фондовом рынке и т. д. Деятельность штабных подразделений связана с управлением банком, а вспомогательных - с оказанием помощи линейным. Штабные подразделения могут состоять, например, из отдела стратегического развития банка, отдела финансового планирования и др., вспомогательные из юридического отдела, отдела управления рисками и т. д. Вспомогательные подразделения не обладают управленческими функциями, однако на практике часто происходит иное, преимущественно в организациях со сложной функциональной или линейно-функциональной структурой (рис. 9).

В условиях расширения продуктовой линейки банки внедряют все чаще организационную структуру, основанную на более узкой специализации отделов и способов использования ресурсов. Так, если структура делится по технологическому принципу, она имеет название технологическая структура (рис. 10).

Рисунок 9- Линейно-функциональная структура банка

Рисунок 10 Технологическая структура

В крупных компаниях с середины 1980-х гг. преобладающей стала дивизиональная структура. По некоторым оценкам, многие крупнейшие компании США сменили линейно-функциональную структуру на дивизиональную. Также рост удельного веса дивизиональных структур можно было наблюдать в Великобритании и Японии. Параллельно данной тенденции снижался и удельный вес линейных структур, так как недостатки линейно-функциональных структур стали все более очевидными, особенно в условиях снижения доли на рынке однопродуктовых компаний, для которых данная структура была самой оптимальной. Основной минус линейно-функциональной структуры - затруднение движения информации. Данное обстоятельство имеет место быть как в горизонтальных коммуникациях (например, когда руководители подразделений отдают противоречивые предписания своим подчиненным, так и в вертикальных (когда и руководители, и работники отделов осуществляют несогласованные друг с другом действия). Недостаток линейно-функциональной структуры также выражается и в том, что все решения принимаются достаточно медленно, а степень их эффективности обусловлена уже не столько компетентностью самих сотрудников, сколько достаточностью и достоверностью информации, которая к ним поступает [3].

В банковской организации с централизованной схемой управления все решения по оперативным вопросам принимаются в головном офисе, в том числе по вопросам, связанным с наймом, увольнением работников банка или продвижением их на более высокие должности и т. п.

В рамках таких организационных структур задачей руководителей также является максимальное уменьшение риска при принятии оперативных решений. Именно этот недостаток в первую очередь исправляет дивизиональная структура (табл. 2).

Таблица 2. -Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур

Именно дивизиональная структура призвана сформировать благоприятное поле для принятия наиболее эффективных решений, особенно с учетом местных условий, освобождает высшее руководящее звено от необходимости непрерывного контроля за оперативной деятельностью подразделений. Однако наделение отделов и их руководителей широкими полномочиями спровоцировало появление другой проблемы, связанной с несовпадением интересов так называемых «низов» и «верхов». В качестве примера можно рассмотреть ретроспективную ситуацию, возникшую весной 1996 г. в кредитной организации «Тверьуниверсалбанк», которая привела в конечном итоге к его реорганизации. Ситуация заключалась в создавшемся противостоянии двух управленческих команд (тверской («верхней») и московской («нижней») относительно принятия решений в сложной финансовой для банка ситуации. Кроме того, при дивизиональной структуре часто происходит увеличение управленческого состава в условиях дублирования функций управления, что увеличивает расходную часть бюджета организации. Однако, западные специалисты утверждают, что данные расходы являются оправданными, если это помогло организации стать более мобильной в условиях конкурентной борьбы. Необходимо отметить, что эффект от перехода к дивизиональной структуре не является быстрым.

Представляется интерес к опыту перехода одного из крупных коммерческих банков Австрии - «Кредитанштальт-банк» - от линейно-функциональной структуры к дивизиональной (рис. 11) [4].

Рисунок 11. Дивизиональная (региональная) структура управления «Кредитанштальт-банка»

Коренное изменение в структуре управления данного банка было осуществлено в период 19871988 гг. Смысл реорганизации структуры - повышение самостоятельности, инициативности и ответственности нижних звеньев управления банка. Созданная дивизиональная структура включала в себя 18 региональных центров (управлений), имеющих в подчинении ряд отделений. Такие отделения имели достаточно широкий круг полномочий в части проведения банковских операций.

В условиях высокой конкуренции как на региональном, так и общенациональном уровнях банковской деятельности, наблюдается тенденция в постоянном усложнении и повышении специализации отдельных подразделений. Для этого соответственно требуется высококвалифицированный персонал, внедрение новых банковских технологий. В этой связи в целях повышения эффективности контроля часто создаются банковские холдинги, в состав которых могут входить как банки, так и небанковские кредитные институты (лизинговые компании, трастовые, инвестиционные фонды и пр) [5].

В холдинге каждая дочерняя компания имеет статус юридического лица, а формы контроля обусловлены формами собственности этих дочерних фирм или филиалов (рис. 12).

Рисунок 12- Банковский холдинг

Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо.

Наиболее простой в плане реализации является линейно-функциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура.

Фактически для матричной структуры характерным является смесь дивизиональной структуры и линейно-функциональной, т. е. в одной кредитной организации реализуются две системы параллельно. В банковской практике это может выглядеть так: банковская организация, например, может быть пронизана функциями управления в соответствии с иерархией - по вертикали, и одновременно по горизонтали, в частности, функциями управления на уровне дивизионов (рис. 8). В этой связи, если в банке не научились эффективно работать в рамках каждой из двух структур (дивизиональной и линейно-функциональной), то установить матричную структуру будет трудно. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления.

Рисунок 13- Схема матричной структуры [3]

Образованию и внедрению матричных структур способствовало развитие проектного управления в дивизиональных структурах организаций.

Матричная структура, как правило, состоит их следующих элементов: управление по проекту, временные целевые отделы, постоянные универсальные отделы или группы. Такие группы обычно создаются для решения определенных задач и пользуются при этом определенной свободой в процессе своей деятельности, в частности, могут самостоятельно определять все, что касается организации труда. Организация работы таких групп в банке упрощает иерархические связи и делает структуру кредитной организации наиболее динамичной. Очевидным является тот факт, что матричная структура не может существовать в рамках механистического типа организационных структур.