Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Общая характеристика кадровой стратегии).pdf

Таблица 9 - Качественный состав персонала ОАО «Орелэнерго» по образованию на 01.01.2015г.

Данные таблицы 9, показывают, что преобладающая часть кадрового персонала имеют средне-техническое образование (38,06%) или среднее образование (43,86%) соответственно 529 и 442 человека. Высшее образование у 127 человек или у 10.53%, из которых 116 человек – это руководители или специалисты. Незаконченное среднее образование у 108 человек, в основном это вспомогательные работники.

В целях повышения образовательного уровня в ОАО «Орелэнерго» уделяется большое внимание подготовке и обучению персонала. Комплексная подготовка персонала является одним из направлений квалификационного и личностного роста персонала, а так же фактором социально-экономического статуса предприятия.

Кадровый персонал, его опыт, знания и умения − это главная ценность любого предприятия, которая должна непрерывно улучшаться. Весь персонал (руководство, специалисты, рабочие, служащие), их опыт, знания и умения − это ключевой фактор, который способен обеспечить или не обеспечить преимущество ОАО «Орелэнерго» в конкурентной борьбе. В связи с этим, первостепенной задачей является непрерывное улучшение качественного состава трудовых ресурсов предприятия и повышение эффективности их работы, увеличение объемов и ценности коллективного опыта, знаний и умений, где для его реализации выделяется определенное количество финансовых ресурсов. Поэтому необходимо разрабатывать и утверждать бюджет на курсы повышение квалификации кадрового состава предприятия, на переобучение существующего кадрового состава и обучения молодых специалистов, для пополнения и обновления кадрового состава ОАО «Орелэнерго».

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов служат: форма статистической отчетности № п-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», первичная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приёме на работу и о прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, простойные листки, лицевые счета, расчётно-платёжные ведомости, платёжные ведомости, опросные листы, анкеты социологических исследований персонала и др.

Для регулирования движения рабочей силы на предприятии и нормирования работы отдела кадров, оценки кадровой политики на предприятии и выявлении ее недостатков применяется нормативный показатель текучести кадров. Норматив текучести кадров составляет 5%. За снижение этого показателя на предприятии не предусмотрены специальные вознаграждения, однако данный показатель является важным при оценке хозяйственной деятельности предприятия, превышение фактического показателя над нормативным свидетельствует о недочетах в кадровой политике (таблица 10).

Таблица 10 - Характеристика движения персонала ОАО «Орелэнерго»

Анализа данных таблицы 10 показал, что в ОАО «Орелэнерго» достаточно высокий коэффициент текучесть кадров, однако если в 2013 г. по сравнению с 2012 г. коэффициент вырос на 0,74% или на 9 человек, то в 2014 г. по сравнению с 2013 г. коэффициент текучести кадров снизился на 0,59% и составил 4,89%.

При структурном рассмотрении, по данным таблицы 10 видно, что самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди молодежи, который в 2014 году превысил нормативный показатель на 0,66% с негативной тенденцией увеличения от года к году. Текучесть специалистов и рабочих не превышает нормативные показатели.

Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии высокий (0,98) и не имеет тенденции ни к росту, ни к снижению.

Приведенные данные свидетельствуют об удовлетворительных показателях движения персонала на предприятии и необходимости разработки мероприятий по снижению текучести кадров. В ОАО «Орелэнерго» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей. Особенно молодежи, у них возрастают требования к выбору места работы.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

2.3 Оптимизация кадровой стратегии ОАО «Орелэнерго»

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является проведение грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Орелэнерго» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности предприятия.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров, и инженера по нормированию труда и заработной платы.

Совершенствование деятельности отдела кадров ОАО «Орелэнерго», как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (Приложение 2).

Необходимо ввести в штатное расписание 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, специалист по делопроизводству и психолог. А также с целью повышения эффективности работы отдела кадров нужно исключить из него должность инспектора по учету кадров и общего специалиста по персоналу.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы ОАО «Орелэнерго» связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Так как работа общего специалиста подразумевает выполнение всех работ, связанных с движением кадров. Необходимо эту должность поделить на две должности. Таким образом, отдел кадров будет более эффективно работать.

Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же - работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это позволит отделу кадров более плотно контактировать с работниками.

В связи с исключением из штатного расписания двух должностей не следует подразумевать сокращение работников. Можно просто их перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров - на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Так можно избежать лишних затрат на поиск новых работников и сокращение старых.