Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Понятие, цели и задачи развития персоналом).pdf

Программы системы переподготовки и повышения квалификации представлены на рисунке 4.

В корпорации ведется системная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих Компании, в частности:

• подготовлено более 52 тыс. рабочих ведущих профессий;
• более 25 тыс. человек повысили разряд;
• 13,7 тыс. человек обучены второй профессии;
• более 154 тыс. человек повысили квалификацию на различных курсах в учебных центрах и на производстве 22.

Рис.4. Программы системы переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов

В Компании сформирована и эффективно развивается уникальная корпоративная система профессионального обучения. Ее основу составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, которые удовлетворяют потребность подразделений Компании в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. Подготовка работников в учебных центрах осуществляется по учебным планам и программам, разработанным на основе профессиональных стандартов.

В тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями продолжается работа по подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. В настоящее время по заказу ОАО «РЖД» в университетах путей сообщения обучается свыше 40 тыс. студентов.

В Компании разработано 29 профессиональных стандартов, специфичных для железнодорожного транспорта, охватывающих более 500 тыс. работников холдинга «РЖД» по 65 профессиям и должностям, что составляет более 54 % от численности работников Холдинга.

Разработано и утверждено 15 профессиональных стандартов по 31 профессии и должности. На основе утвержденных профессиональных стандартов разработано 20 учебных планов и программ по 29 профессиям, которые введены в действие с 2017 года.

С 1 июля 2010 г. начал работать Кор­поративный университет ОАО «РЖД». На его базе проводится плано­мерное индивидуальное развитие и обучение руководителей Холдин­га основным корпоративным компетенциям, вопросам корпоративно­го управления, оценка личных компетенций руководителей ОАО «РЖД». За счет запуска ряда дистанционных образовательных программ в 2016 году обучение в Корпоративном университете прошло рекордное количество руководителей и специалистов ОАО «РЖД» – 8,8 тыс. человек (на 80 % больше, чем в 2017 году).

15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития Компании, в том числе по направлению «Бережливое производство» обучено 2,1 тыс. человек, по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации» – 128 человек.

Продолжает развиваться система дистанционного обучения. Ос­новными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ.

ОАО «РЖД» содействует бизнес-образованию высокопотенциальных руководителей Компании. В 2018 году 80 работников проходили обучение по программам MBA, 886 руководителей и специалистов ОАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, проходили обучение иностранным языкам.

Проводилась системная работа, направленная на оптимизацию затрат на обучение. За счет оптимизации договорной работы, софинансирования работниками бизнес-образования и расширения использования дистанционного обучения экономический эффект в 2015 году достиг 80 млн руб.

Резерв кадров для выдвижения (кадровый резерв) - это специально сформированный и подготовленный, а также единый в рамках Холдинга контингент перспективных руководителей и специалистов, обладающих высокими профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и планируемых к назначению на руководящие должности в ОАО «РЖД».

В этих целях Департамент по персоналу:

• организует работу по формированию кадрового резерва по всей номенклатуре должностей предприятия;
• проводит оценку деловых и личностных качеств кандидатов в резерв кадров;
• проводит обучение резерва кадров;
• готовит отчет о работе с кадровым резервом;
• осуществляет процедуру оценки и аттестации персонала;
• разрабатывает предложения по назначению на вакантные должности специалистов из числа резерва кадров.

При этом, единый кадровый резерв холдинга «РЖД» состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва и молодежного резерва 14, с.46.

Стратегический резерв - кадровый резерв на должности руководителей холдинга «РЖД», утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров ОАО «РЖД» и приказами президента ОАО «РЖД».

Резерв корпоративного развития - кадровый резерв на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений холдинга «РЖД», назначение и утверждение на которые осуществляется приказами ОАО «РЖД» или решением совета директоров ДЗО.

Базовый резерв кадровый резерв на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителей подразделений холдинга ОАО «РЖД». В базовый резерв железной дороги включаются работники структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги.

Молодежный резерв - кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Группы молодежного резерва имеются как в составе резерва корпоративного развития, так и базового резерва. Молодежный резерв формируется в целях предоставления молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительных возможностей для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.

Формирование единого кадрового резерва направлено на выполнение Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», повышение эффективности управления на основе целенаправленного отбора и обучения наиболее перспективных руководителей и специалистов, повышения уровня их компетенций для достижения долгосрочных целей и решения корпоративных задач холдинга «РЖД».

Таким образом, развитие персонала в корпорации на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного своевременно и успешно решать поставленные задачи.

Основные направления кадровой работы это: кадровое планирование, отбор персонала, адаптация новых сотрудников, система стимулирования труда, обучение и развитие персонала, оценка персонала, внутриорганизационные перемещения, формирование и поддержание корпоративной культуры.

2.3. Совершенствование политики развития персонала в корпорации

Основными проблемами системы развития персонала корпорации по оценке ее руководства являются следующие:

• недостаточное соответствие профессионального уровня персонала потребностям холдинга «РЖД»;
• риск дальнейшего увеличения числа работников предпенсионного возраста;
• отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации и снижения конкурентоспособности заработной платы работников холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями;
• риск неэффективного подбора, расстановки и управления кадрами;
• снижение корпоративной культуры сотрудников 22.

Для повышения эффективности развития персонала предлагаем следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ОАО «РЖД» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития. Разработаем процедуру планирования развития персонала.

Для этого рекомендуем следующий поэтапный план:

Этап 1. Анализ деятельности.

1. Анализ нормативных документов.

Руководству необходимо проводить анализ документов по управлению персоналом, положений о подразделении, отчетов, новых проектов с целью правильного определения ключевых компетенции (знаний и навыков) персонала. Результатом анализа будет уточненный перечень ключевых компетенций.

2. Анализ проблем.

Здесь необходимо провести анализ текущих проблем (снижение производительности труда, рост текучести и т.д.) на основе показателей деятельности предприятия. Итогом анализа должен стать соответствующий перечень текущих проблем.

3. Анализ результатов ранее проведенного обучения.

Руководителю необходимо проанализировать отчеты по проведенным за последний год учебным мероприятиям и составить список замечаний и пожеланий, в том числе участников обучения.

Этап 2. Сбор мнений руководителей.

Регулярно (предлагаем периодичность – раз в год) необходимо проводить анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Выборочно можно провести углубленное интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников по вопросам, аналогичным используемым при анкетировании. По результатам анкетирования и интервьюирования необходимо составлять предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения.

Этап 3. Выявление индивидуальные потребности в обучении.

1. Работа с новыми сотрудниками.

Периодически необходимо проводить анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников, а также анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации). Департамент по управлению персоналом должен собрать и обобщить проблемы и предложения, выявляемые при приеме и адаптации новых сотрудников.

2. Анализ движения персонала.

Не реже одного раза в квартал стоит проводить анализ текущих и ожидаемых кадровых изменений внутри корпорации. Необходим анализ продвижения персонала и, при необходимости, включение в план дополнительных мероприятий по обучению. Точечные и групповые перемещения персонала по горизонтали сопровождаются включением в план дополнительных мероприятий по профессиональному обучению сотрудников работе на новых позициях.

3. Анализ результативности и качества работы персонала.

Ежегодно важно анализировать результаты регулярной оценки («аттестации») сотрудников. Данные из оценочных форм группируются по направлениям обучения и включаются в перечень предложений к годовому плану обучения. Руководители и наставники на основании планов работы должны вести текущий анализ результативности и качества работы сотрудников и, при необходимости, фиксировать проблемы, возникающие у отдельных сотрудников и требующие организации профессионального обучения, в форме заявок на обучение.

Здесь отметим, что на протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции (или «рядом» с ней – при решении сходных задач)? Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней 19, с.4.

Растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты» 23.

Некоторые глобальные компании решаются даже на разработку отдельной «модели потенциала» в дополнение к модели компетенций. Причем иногда две модели в значительной мере пересекаются, создавая путаницу (как мы увидим дальше, такие пересечения неслучайны). Однако чаще попытки оценить потенциал носят почти интуитивный характер и недалеко уходят от пресловутого «меткого глаза» менеджера, якобы умеющего распознать будущих «звезд».

Поэтому предлагаем руководству ОАО «РЖД» дополнить модель компетенций моделью оценки потенциала, или талантов. Цель такой оценки персонала заключается в оценке потенциала сотрудника в будущем для компании. Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении 24.