Файл: Корпоративная культура в организации (История и значение формирования корпоративной культуры в организации).pdf

щая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

В современном менеджменте, где технологии и количество новых участников рынка растет ежедневно, актуальность данной темы определена повышением эффективности деятельности компании за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

В современном менеджменте, где технологии и количество новых участников рынка растет ежедневно, актуальность данной темы определена повышением эффективности деятельности компании за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1).

Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.[7]

Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

-внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

-повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

-снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;

-способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[9]

-отбор персонала;

-деятельность высшего руководящего звена;

-культурная адаптация и ее основные стадии.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.[10]

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[11]

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.[12]

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.[13]

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.[14]

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.[15]

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

2.2 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.[16]

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-мотивацию сотрудников;

-привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

-нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество работы сотрудников.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, основные шаги:

-определение миссии организации;

-определение основных базовых ценностей;

-формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

-описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.[17]

Корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы: [19]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

-утверждение или корректировку определенного стиля управления;

-развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

-разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.